世界的變形與內聖外王

「員工是公司最重要資產」的口號人人會喊，然而有多少領導者用心以正確的方式進行人才的選、用、育、留？領導者喜歡思考各種打勝仗的策略，卻常常忘記企業必須面對諸多不確定性（從經濟大環境到競爭對手都是），但最能操之在我的變數，其實是員工的素質。

無論規模龐大或精簡，企業最基本的構成元素，是每一位員工。組織成員的判斷、經驗與能力，是決定企業是否具執行力的關鍵因素。任何能夠長期績優的企業，主管對於「慎選員工、適才適所」必定非常堅持。

戴爾電腦（Dell）創辦人暨執行長麥可‧戴爾（Michael Dell），為了讓所有員工有效執行公司的商業模式，總是竭盡心力；1990年代初的諾基亞（Nokia），則是因為擁有優秀的員工，才能從不起眼的小角色，成為獨步全球的手機公司。

夏藍與包熙迪在《執行力》中強調，不論你是大企業的老闆，或只是初掌利潤中心的主管，都絕不能將挑選與培養優秀主管的流程授權給他人，這是一項領導者必須全心投入的工作，也是執行力的三大基石之一。

1.主管要行動果斷：

領導者必須有情緒韌性，解決績效不佳的問題。

 ×組織裡某人績效不佳，卻年復一年穩如泰山。

○主管要採取果斷行動，因為讓缺乏績效者占據高位，有可能斷送整個公司，並不是負責的態度。

2.用人要擺脫個人好惡：

許多用人不當，都來自主管總是晉升與自己合得來的下屬。

 3種錯誤做法：

 ×偏愛與自己理念相同又順從的員工。
×喜歡能讓老闆在爭執中全身而退的員工。

×偏好多年來都和自己有相似人際網絡的員工。
○八面玲瓏、能言善道，被評為商場中傑出政治家的瑞格．瓊斯（Reg Jones），提拔性格與他完全不同，總是直來直往、不講究手腕、熱愛工作的傑克．威爾許（Jack Welch）為奇異（GE）的繼任執行長。

3.要深入分析部屬的工作性質

4.要全心投入，溝通坦誠：

不是找對人上車就夠。

 ×不合適的人擔任不合適的工作，問題一定很難隱藏。其實，大多數主管憑直覺就可發現不對勁，通常也很快就能確認問題所在，但他們卻不會立即著手處理。

 ○領導者必須至少花40%的時間與精力，來挑選、評估與培養員工。

因為執行力的根基，在於讓員工獲得正確的工作經驗，比如多方接觸不同的工作、向別人討教、提供部屬指導、訓練和教育等等。

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唉...其實我覺得，真正的原因出在台灣的文化，有其保守內斂的部份，並不像西方文化如此積極，節奏明快，為團體目標協力奮鬥，在主流之下，總是分散著許多細小的支流。在拉鋸之間，這種因目標具體化的積極，是非變得太過二元論，人變成了達到目標的工具，而非人自己本身。在中國人或說台灣人眼裡，不見得是人生理想境界，也非對領袖的認定。似乎，支流們也需要人性化的自由，屬於自己多元的看法與步驟。

我起了大疑問。東方人到底要甚麼?不用上面的方法，他們要如何達成?(我會問，是因為我真的常遇到這種人...)

和西方人比較起來，東方人顯得木訥被動許多...在目前尚以西方經濟模式為主流的全球化現象，東方民族是否有找尋到自己的民族特質與立足點來作競爭?達到同樣效果?將自己的傳統優勢商業化，行銷全球之後，格局是否能再提升，像是泱泱大國一般?

一百年已過去，整個國家與社會在心理精神上邁向現代化的步伐，仍是蹣跚遲疑。東方人的自我究竟何在?具有美學素養，分析能力、批判省思精神、前瞻未來局勢、知人善任的領袖，究竟何在?歷史大謎。

這次隨著政黨輪替，台灣人民的民主似乎微微又向前邁進一步。這是否將意味東方人的自我將隨著西方民主制度的普世價值而有所轉變?內化成為自己本身的內涵?

傳統工藝 時尚出擊

從文化尋根 靠創意結果

台灣一直很努力在走出代工產業。我們有深厚的文化底蘊，有好的設計者，但是設計產業大環境的專業度，恐怕還是落後了一點。

　現任IPEVO愛比科技設計中心設計總監的柯迪介也說，「３Ｃ產品設計，走的是international的風格，歐美、台灣、東南亞設計出來的產品其實大同小異。但是工藝品不同，要有文化的獨特性，工藝家的手感的生命力，這就不是其他國家設計師能夠取代的路線。」