作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

「不善溝通」，是很多人亟欲改善、提升的能力要項之一。然而，自認拙於溝通者在自我檢視的過程中，容易反射性的推論，問題出在自己口才不佳，缺乏自信，容易緊張，個性內向，從而，便自我要求「要增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」，甚至去上課演練溝通技巧；種種「解法」，雖多少有所裨益，卻是事倍功半，甚至徒勞無功。有些主管碰到這類同仁時，竟也僅反射性的指導：「你要多溝通」，令人啼笑皆非。

回過頭來，每一個人都是別人溝通的對象，相信大家也都有過這樣的經驗：有一類人看似長於溝通，但聽起來卻只覺得其邏輯跳躍，說話天馬行空切不入重 點，甚至語無倫次而不自知。更有一類人說起話來頭頭是道，卻讓人感覺從頭到尾在「自說自話」，甚至有強辭奪理的感覺。結果同樣是「有溝沒有通」。

事實上，深入拆解「溝通」這個能力要項，可以發現，不善溝通的根源有二。

其一，是對欲傳達的「事」，缺乏系統性、結構性的了解與掌握。因而，當欲傳達給別人時，說起來零零落落，邏輯不清，甚至自相矛盾。對方接收時非常吃力，自然溝通就不良。

其二，把話說清楚只是溝通的基礎，要讓人「聽進去」，進而「認同」、「接受」，「人」的因素更為關鍵。大家都知道要與孩童對話，一定要考量其年齡與心智程度，並用其可理解的用語表達，才能與之溝通；更何況不論是主管對部屬、部門對部門或者是跟客戶溝通，其立場經常互異，甚至是對立。若未能認知到「人」的不同，只一味想把「事」說清楚，結果不僅自己氣餒不已，對方也必然以「你根本不了解」或「根本不可行」來回應，完全達不到溝通的目的。

因此，提升溝通能力的第一個要訣，在於對於欲表達的「事」，自我檢視是否的確有系統性、結構性的了解與掌握；若否，則預先思索、結構之。深一層思考，若在工作甚至生活中，即已養成良好的「系統習慣」與「結構習慣」，那麼即便口才並不突出，卻也能因論述有條有理邏輯分明，而讓對方輕鬆理解。

掌握好「事」的要訣後，則應思考「人」的因素。如何從對方的背景、環境、思惟模式與所處立場，模擬對方對這件事可能的態度與反應，以及自己該如何述說對方才聽的入耳，進而逐步、順勢導引到能認同你的想法。事實上，多數事物的推動與執行，必然都牽涉到與不同人的溝通與協調，若能建立「多了解別人、站在對方角度想」的習慣，事事想到「人」的因素，無形中建立「了解人的習慣」，行事不也就能自然而然施展出此一要訣。

由此可知，提升溝通力的根源並非在於口才或演說技巧，而在於能力根源的「系統習慣」與「結構習慣」（事的了解），以及「對人深入了解的習慣」（人的了解）。同仁應更加注重在平日不斷的練習，養成「系統習慣」、「結構習慣」，以及「對人的了解」，就能夠改善溝通的能力。

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

管理錦囊
讚美理應能激勵員工，但有時也會適得起反。你若要給員工正面的評價，用下列的方式，才能真正有效果：

1. 避免「糖衣」。批評員工之前，不要習慣先講「好話」，這樣員工會自動把你的讚美當成空洞的開場白，接下來的話才是你真正的意思。你不妨先講與員工談話的原因，同時也讓對方知道你重視彼此的關係。

2. 稱讚對方的努力，而非特質。聰明才智與能力，大多與生俱來，難以複製。與其稱讚這些，不如讚美對方的努力，具體說明對方的哪些舉動贏得你的肯定。你若能講得夠具體，就能加強這些正面的舉動。（張茂芸譯）

─本文編寫自HBR Guide精選系列 GUIDE TO COACHING YOUR EMPLOYEES。

管理錦囊

豆腐具有令人驚訝的抗癌效果，使歐美轉而熱衷中國人吃了兩千多年的豆腐；但是應該要如何吃？吃多少？

http://www.commonhealth.com.tw/article/article.action?id=5019032&page=1

康健雜誌原文網址，若有侵權將立即刪除。

打鼾看似小毛病，卻可能影響睡眠或婚姻品質，如果你的枕邊人經常鼾聲大作，該怎麼辦？

http://www.commonhealth.com.tw/article/article.action?id=5019742&page=1

康健雜誌原文網址，若有侵權將立即刪除。

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

「人無遠慮，必有近憂」，是一句人人耳熟能詳的警語。然而，若仔細思索這句話的涵意，不免令人疑惑：為何人不作長遠考量（遠慮），很快就會面臨危機 （近憂）？不應該是今天不做長遠思考（近慮），未來才會爆發危機嗎（遠憂）？若單純從表面的字義解釋，這句話似乎有時空關係倒置的疑慮。

再深入思索，就會令人豁然開朗。所謂「人無遠慮，必有近憂」，應該是指，現在所面臨的問題（憂愁），是肇因於以前沒有深思熟慮的作為；同樣的，今天的作為如果未經長遠的深思熟慮，未來必要面臨苦果。所以，這句話除了提醒人要能深謀「遠慮」外，事實上還點出了一個要點：凡事必是「自作自受」，這是人人都要有的重要認知。

那麼，重新品味「人無遠慮，必有近憂」這句話，我們除了警惕自己，要對今日的事物深思熟慮、深度思考外；昨日的作為所造成今日的憂愁，除了「默默承受」外，就不能有其他收穫嗎？

事實不然。今日的憂愁既是昨日所致，就應去追溯，究竟是過去的哪些相關的決定、作為不夠周延，才造成今日的苦果？倘使重新來過，哪些錯誤是可以避開的？進而去認知、體悟這些事物間的「因」「果」關係。重新檢討下來，不但學得教訓、經驗，不致重蹈覆轍，並能強化對事物相關影響的認知，增長「決策判斷的能力」。俗語說，「不增一事，不長一智」，就是這個意思。

相反的，假若不經由這種追本溯源的方式，來認知所經歷事物的「因果關係」，那麼過去的錯誤不僅在今日付出代價，也因為未深切體認到教訓，未來仍將持續犯相同的錯誤，並且找不出原因，也就是所謂的「不知反省」。

外在環境瞬息萬變，面對各種問題，除應針對問題追本溯源，再考量趨勢、各種可能變化等因素，做出最周延的決策外，還需有一個認知，亦即外界事物種種變化，不全然是個人所能百分之百掌握的。因此，在「深謀遠慮」的同時，須時時提醒自己不能過於自負，反而要戒慎恐懼，隨時具有「危機感」。當然，具「危機感」並不代表要保守、退卻，而是要具有企圖心。在積極但審慎的心態下，就能達到犯最少的錯誤，累積最大成就的境界。

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

在一個組織中，每個成員各在不同的崗位、分屬不同的層級，加上每個人的背景也不同，因而每個人在組織中往往會看到不同的角落、發現不同的問題。主管 要如何蒐集到各種不同問題與看法呢？這是一個相當值得探討的課題。有時候，一個意見沒辦法被順利地反應出來，並非主管、或其他聽取意見者刻意地忽略，而是 因為意見的反應在一種很「自然」、不經意的狀況下，就被澆熄了。如何避免這種情形的發生，是一個管理上的重點。

為什麼意見的反應會在很「自然」的狀況下被澆熄呢？除了提供意見者本身的自我退縮，並未積極、主動地將意見反應出來的因素之外，更常見的因素是出現在意見反應的過程當中。這可以先從提供意見者與接收意見者雙方狀況的差異來看。

當一個人要提出一個意見之前，勢必已經在腦中經過相當程度的思考，並且把自己認為不正確的部分排除掉。因此，當他把意見提出來的時候，理論上來講， 其內容都會是他自己認為是正確的。但是，意見接收者的狀況卻不一樣。對意見接受者（可能是主管或其他平行單位）而言，通常是在聽到這個意見的時候，才開始 針對此一事項進行思考，因此時間相當短暫。在這種情形下，如果接收者未能培養良好的聽取意見與回應的習慣，而是聽到意見卻不去瞭解，或是僅僅給予一個簡單的答案，甚至聽了意見卻不置可否，便很容易在無意之間，將意見反應給澆熄了。事實上，意見提供者的意見是在腦中經過一段時間的醞釀、營造才提出來的，絕不是接收者一個很簡單的答案足以回答。

一般人對於被別人說「No！」的記憶會特別深刻，而「不置可否」同樣會被視同為「No！」。特別是意見提供者先 將問題仔細思考清楚，在正要提出來的時候，情緒也會因而升到最高點。但是接收者僅僅回以一句簡單的「No！」，或是不置可否，則提供意見者會感覺像是被澆 了一盆冷水，情緒一下子從高點跌落谷底，留下印象的強烈程度可見一斑。由於一般人往往只會記得被說了多少次「No！」，其反應意見的熱情也因此被澆熄了。

組織當中，從基層人員、基層主管、中階主管到高階主管，人數越來越少，而呈現一個金字塔型的結構。在此一結構下，越往基層的人員，其閱歷通常越淺， 且因處於學習的起步階段使得能力尚嫌不足；此外，基層人員負責的職務較單純，其視野也相對受到侷限。因此，基層人員所提出的意見，考量的廣度可能相對較為 不足，錯誤率也難免較高。

另一方面，由於基層人員直接面對的是基層主管，而基層主管的能力雖然相對較佳，但是在整個組織當中，仍屬於閱歷較為稚嫩者，其判斷力不見得就很足 夠；且基層主管雖然比一般員工更瞭解公司的策略與文化，但是應用起來的靈活度仍有待持續加強，因而有時會陷入教條、僵化的情形。因此，很可能基層人員提出 的意見本身是正確的，卻依舊被基層主管說「No!」。在這種情形下，基層人員提出來的意見，最後能夠被主管接受的比例，可能不會很高。如果意見接收者的回應又不夠充分，意見的反應便很容易被澆熄，這可以說是所有組織的生態。

既然組織生態如此，那麼該如何解決呢？關鍵在於，要針對「溝通」這件事建立起良好的習慣。意見的接收者必須改變「惜字如金」的習性，對於所有的問題一定都要回答，不能不置可否。從另外一個角度來看，各階層的主管在組織中均扮演承上啟下的角色，必須習慣於多說話，把事情詳細說明清楚。不愛說話、不動「金口」者，很難扮演一個好的管理者。

當一個意見被提出來，意見接收者經過聆聽、思考、判斷之後，產生的情況大致可歸納為下列幾類，管理者應該習慣於這些回答語法：

第一，「Yes! Let’s go.」意見本身是正確且立即可行的，直接採行。

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

長久以來，公司藉由月報制度要求同仁養成整理、分析的習慣，某種程度已普遍性的引導同仁「數字表達」的習慣，並已達到一個好的成果。基於進一步強化 同仁養成「系統習慣」的目的，我們希望鼓勵同仁藉由演練三項強化系統表達的方法，來建立「系統表達」的習慣；期望在耳濡目染中，提升個人「系統思考」的能 力。

系統思考就是面對一項事物時，能先掌握整體，再進入分析組成部件以及其關聯性， 再由個別部件往下拆解、分析更小的部件，整個掌握事物的結構與層次，才能透澈了解整個事物的內涵。相對而言，單點思考者就是直接由某一部位思考，以至於看不到整體，也考慮不到與其他部件的相互影響關係，所以判斷易有盲點，也易掛一漏萬，此即最大的差異。

因此，「系統習慣」就是養成「先掌握全部、再拆解成部件」的習慣。假如我們在日常的表達、描述、解說報表之際，能先說明整體、再說明部件，即是系統表達的習慣。 由於系統表達的背後，必然是一個先思考整體、再思考部件的思考習慣，而聽者順著表達的順序，接收時也會先接收到整體、再接收到部件， 如此一來就會形成講者、聽者都在演練這樣一個「先掌握整體，再掌握部件」的情形；而此一系統表達的習慣，將有助於延伸出個人建立系統思考、系統分析的習慣。

為了營造「系統習慣」的環境，我們希望所有工作月報的準備資料中，個人都可強化下列三種表達方式。

第一，是Top-down的結構方式。未來整個工作月報的結構，先整體再細部，呈現有結構、層次的表達；並且遇有統計報表時， 特別注意將「合計」的項目放在統計報表的最上方（過去習慣性會放最下面）。

第二，就是養成繪製「結構圖」或「流程圖」的習慣。因為 圖本身即代表一個整體，裡面的每一個方塊即是其部件，部件與部件間的連接線即是彼此間的關聯， 此法將有助於了解各部件之間的因果關係與先後順序。尤其人們是傾向於圖像式的記憶與思考，圖像的表達十分有助於講者的系統思考，以及聽者有系統的理解與記憶。

第三，是建立個人的工作控管表（control sheet）。將所負責之工作，有結構的表達於一張工作表上，用於 定期追蹤控管 ；此舉將有助於建立工作關照的完整度，並提高工作的精緻程度。

「系統能力」是所有能力的根源 。經由月報體系推動「系統表達」的習慣，在耳濡目染、潛移默化中，公司內部形成一個具有「系統習慣」的環境；自然而然的，對養成每位同仁系統思考、系統分析、結構分析等等的「系統能力」，將更有助益。

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

一般的主管經常只是很單純地認為，管理一個部門就等同於管理一群人，主管的職責就是不斷地分派、指示工作與計畫。而部門內的成員，則是一次又一次被動地接受所分配到的工作，然後加以執行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協助，主管則是見招拆招，針對每一次不同的狀況即時地個別裁示。許多主管都是用這種模式在管理部門，形同「一人部門」。

在這種管理方式下，由於部門的運作缺乏系統性、結構性的分工，很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的「個案」，導致每個成員的角色定位與執掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產生的問題，每天忙得不亦樂乎，名符其實地成為部門的「靈魂」，顯得自己很忙、很重要、很有貢獻，部門一日沒有主管便無法運作。這種管理模式，可說是一種嚴重的錯誤，不僅部門成員的專業性不易提升，且部門運作容易陷入混亂。

有效管理一個部門的方法可分為兩個層面，首先，必須依照部門在整個組織當中所扮演的角色來建構整個部門的運作系統與制度，並且將部門內的各個運作予以模組化；之後，再根據此一架構指定部門內成員的工作職掌。也就是說，要讓每一位成員所扮演的角色，都能夠在部門的整個運作當中，找到一個明確的定位，以及與其他成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發生，以及「三不管地帶」的出現。緊接著，主管還必須針對每一個模組，設計出每一位成員（或部門內每一個功能運作）的細部作業方式與方法，如此，每一位成員的工作才能夠有效率，並且達到一定程度的品質要求，同時也讓整個部門的運作形成一套完整的系統，而不是讓每一位部門成員各自為政。

當主管在設計部門運作流程的同時，也已經能夠大致掌握到重要的運作指標，因此，建立部門運作的管理報表系統，是主管要有效管理一個部門的另一個重要方法。理論上而言（亦即報表的設計是正確完善的情形下），報表可以充分反映出一個部門的實際運作狀況，透過管理報表，整個部門的運作狀況能夠一目了然；主管精讀這些報表，即能掌握部門每日、每週、每月的運作狀況，並且從數字的異常來發現問題，進而做出適當的處置。

就實務上而言，報表能夠發揮效用的地方非常廣泛。除了從數字的異常變化來發現運作上的問題，尋求解決之外；從報表當中也能夠找出部門運作效能上的瓶頸所在，從而找出改善的方向；而主管平日的公文簽核當中，也必須透過報表的輔助，來作為裁量的依據。主管對於報表所透露之訊息的掌握程度，影響到此名主管的決策品質與考量問題的深度，但經常出現的問題卻是，往往報表系統建立起來了，但主管並未花足夠的時間去詳讀報表，如此一來，花再多心力、建立再完善的報表系統都是枉然！

主管在建立一個部門的運作與管理體系時，從運作系統的規劃、組織分工，一直到輔導員工準確、踏實地執行，而讓部門運作進入正確的軌道，這是一個相當耗費時間，且相當需要講求技巧的過程，但這卻是部門能否正常運作的基礎。唯有員工順暢地運作各自的職掌，部門才能產生績效，報表也才有準確的可靠度，而主管也才有時間與心力從事策略的擬定與專案的規劃。

當部門的運作系統建構起來、成員的分工清楚，並且運作順暢之後，再透過管理報表的輔助，則主管平日的工作內容將形成以下的配置狀況：大約花5至10％的時間來精讀報表、發現問題；花30至40％的時間處理運作上的問題，以及解決員工的個別問題；其餘50至60％的時間，則是用來擬定、推動部門的重要策略與計畫。唯必須注意的一點是，這樣的時間分配並非固定不變的，比方說，當部門內人員出現流動，有新成員加入時，主管花在輔導員工的時間便會增加。

如此一來，將可兼顧部門日常的運作，同時也有充分的時間與心力來規劃、推動專案，以提升部門的整體效能。而避免主管陷入每日窮於應付員工運作上產生的問題；或者如同橡皮圖章一般，日復一日地忙於公文簽核的動作；又或者，將全部心力投入專案的規劃與推動，埋頭苦幹，卻形成單兵作戰，無暇顧及部門的日常運作，而顧此失彼。

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

長遠的角度來看，一個人在職業生涯當中若要不斷地往更高的境界提升、突破，具備足以擔當大任的條件，則必須要使自己培養成為一位「大將之才」，亦即格局要大。要有大格局、要成為「大將之才」，並非一蹴可及，必須從基層開始就要有正確的觀念、思維，長久下來，才能具備充分的條件而足以成其「大」。

「大將之才」具有幾項基本條件。首先，要能客觀地看待所有事物，唯有客觀，才能夠做到無私。一個人在判斷、決定一件事情的時候，若把私人利益摻雜在其中的話，判斷的方向勢必會朝向其私人的利益偏斜，而無法做出正確的判斷與決定來。所以，客觀、無私是非常重要的基本條件；主觀、存有私心就會有所侷限，格局便無法擴「大」。

其次，則是思考、判斷事物時的平衡感。主管在作決策的時候，必須要能綜觀全局，全盤考量各個牽涉到的層面，而非單點思考。平衡的思維代表不偏食、不偏廢任何一個面向，而能夠平衡地看待各種事物。看的面要廣之外，還要看得遠， 如此一來，決策的品質才能提升。舉個例子來說，公司福利政策的制訂，必須全盤考量所有員工的需求，將有限的資源作最有效的分配與運用，以求照顧到絕大多數 的員工，並產生持續性的實質效果；而不是將所有資源全部投注在少數個人身上。要對眾人付出「大愛」，而非對個人施以「婦人之仁」，其差別便在前者能夠平衡 地考量，而後者是單點思考。

再就公司的經營來看，經營者必須均衡且長遠地考量員工、公司與股東三方面，不能偏厚任何一方。例如，不能為了提 高公司的競爭力而給員工過低的薪資，但也不能為了滿足員工高收入的期望而給予過高的薪資，雖然員工短期內很高興，但是卻讓公司在市場上處於競爭劣勢，長久 下來，可能無法持續經營下去，員工的工作都可能不保。同樣地，股東投資一家公司自然希望有好的投資報酬率，但公司除了將獲利分配給股東之外，如果也抽出一 部份與員工利潤分享，則員工將因此更努力投入工作，創造更好的績效，相對使得公司的獲利更佳，股東與員工均得到更大的利益。反過來說，公司也不能為了照顧 員工而忽視股東的權益，否則，股東不願意投資，公司資金籌募困難，營運發展便受到限制。因此，一個經營者要能夠均衡、長遠地思考，才能做出正確、高品質的 決策來。

客觀、無私地判斷，均衡、長遠的思維都是培養自己具備大格局，成為「大將之才」的基本條件，而這些觀念必須從身為基層成員的時候，便開始練習、自我培養。當這些觀念逐漸內化而成為習慣之後，對事物將會越看越清楚，逐漸強化認知力與洞察力，格局也隨之逐步放大，漸具大將之風。

然而，這樣的觀念與養成過程只是一種理想，在現實中不見得可以非常輕易地做到。例如，公司為了長遠發展的考量而擴大投資規模，但是員工的短期福利勢 必受到影響，可能會導致員工的抱怨、疑慮，甚至因心情不佳而士氣低落。面對這種情形，如果礙於眼前一時的影響而退縮，則長遠考量下的目標便無法達成。所 以，主管要有為了堅持長遠正確的目標，而承受眼前困難的毅力，並且耐心、妥善地處理，而非退縮。又例如，要做到無私，很可能使自己眼前的個人利益看似產生某種「損失」。但是從長遠的角度來看，放棄眼前一時的小利，卻往往能夠在往後得到更大的回報。

因此，要培養自己成為「大將之才」，必須要面對問題，不畏困難的存在，進而苦思解決問題的方案。也由於問題往往 不是一次就能全面解決，每想出一個解決方案只是減少一部份阻礙，因此，面對問題的同時，還必須能夠忍受解決問題時的艱困，持之以恆地克服一關又一關的挑 戰。能夠如此，不僅能夠真正把問題解決，更能在此過程中練就一身解決問題的能力與毅力。要培養出大的格局，必須要有去克服、去執行的積極態度，而不是消極 地逃避，或是便宜行事、得過且過。

除了具備正確的觀念與態度之外，還必須提升思考事情的深度與廣度，因此，用於思考的時間必須不斷加長。思考是最不受時間、空間限制的行為，思考時間加長並非要特地規劃一個時段來進行思考，真正的重點在於養成思考的習慣，能夠隨時隨地思考，走路、搭車、排隊……等，以及所有的零碎時間都可以思考。體認到思考的重要性，並且養成思考的習慣，思考的時間自然可以不斷加長。

另一方面，則是要培養閱讀的習慣與正確的閱讀方法，以使知識的吸收能不斷持續，除了從工作的執行本身累積經驗與知識之外，透過閱讀而增加知識來源的管道，加上正確的閱讀方法，將使得知識的吸收更有效率。

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

組織形成過程中，一般人常見的反射性思維是，組織中不同的功能必須緊密配合。在這樣的思維下，一般人往往傾向於把數個不同的功能單位安置在同一部門 當中，由同一名主管負責統籌，藉此達到「不同的功能緊密配合」的目的。然而，在這種組織架構下，個別的功能單位能否專業化運作？是一大疑問。如果不能的 話，將導致該部門的績效不彰。

在同一部門當中設置多個不同的功能單位，勢必每個功能單位的人數都很少，功能也小，在這種情形下，不容易從中找到強而有力的領導者，足以帶領該單位的成員不斷進步，使其專業化程度不斷提升。

另一方面，同一部門內含多個性質不同的功能單位，該部門的主管無論是從那個功能單位出身，都對其他功能單位的專業運作不熟悉。 在管理學當中，一個人通常可以管理五至六位扮演同樣功能的成員，如果透過妥善的工具與制度，則或許可增加至十個人。但如果管理的是不同的功能單位，狀況則 不一樣。例如一名業務主管可以管理四至五個業務處，但如果每個業務處的業務性質不同，則一名主管可以負荷的業務處數量便會減少。

就此觀之，為了協調、統合之便，而將不同的功能安置於同一部門當中，必須先考慮到該部門的主管是否有足夠的能力與時間，可分別為都不同的單位設計、建立起不同的專業化制度，並且能夠帶領、教導不同單位的成員，使其不斷提高專業素質。如果不然，為了遷就協調之便，反而無法真正把事情做好。

人都會有一種潛在的習性，就是希望就近取得所需的功能，例如業務部門會希望會計部門、庫房單位就在身旁，方便本身的工作進行，在辦公室座位上也往往希望相關功能就在身邊。反映在日常生活中，則是要求住家附近的生活機能齊全、方便，然而，這是農業社會的生活習性。

企業組織的推演過程，應當循另一途徑為之。在一開始，將同一種功能集中在一起，不同的功能則分別形成不同的部門，而每一個部門都應不斷累積經驗，致力於建立功能性的專業化運作模式，同時形成制度。

在此一階段要達成專業化運作的目標有三個要件：首先，每一單位的人數一定要多，組織不會只為少數一、兩個人而建立完整且專業的運作模式，因為不符效益，只有功能集中，人數才會多；其次，要有足夠的時間，任何運作模式與制度均非一蹴可及，先要有資深者提出藍圖，然後所有成員集思廣益，並透過日常的運作發現其不足之處，加以補強，一開始可能只是簡單的辦法，經年累月之後，才能趨於完整與專業；最後，還得有毅力與決心去完成。

接下來的問題是，功能集中的個別部門何時該進行組織的分化？企業不斷成長之後，必然走向大型化，而部門之間的距離也會越拉越遠，因此，勢必要將單一部門進行組織分化，此時，主管必須致力於建立部門之間的訊息傳達方法，並有效利用各種工具，猶如小城鎮發展成大都會的過程中，必定要建立新的通訊、交通系統一般。

另一方面，人員的心態調整也很重要。原本單一功能均集中在同一部門中，如今要跨到其他單位去，則其中成員就不能僅僅瞭解原本所屬的部門，而部門與部門之間的溝通、配合，則必須要主動，而非被動。因此，調整每個成員的工作習慣與心態，是組織擴大過程中，必須建立的素養與文化。

經典八問：

第一個問題是：“發生什麼事情了？”

第二個問題是：“你的感覺如何？”

第三個問題：“你想要怎樣？”

第四個問題：“那你覺得有些什麼辦法？”

http://www.managertoday.com.tw/?p=740

做不到這12條，別說你會管理！

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1有計畫
準備充分，模擬演練，避免突發狀況

每個人或多或少都做過計畫，有的人把計畫當成例行性工作在執行，有的人則是每天都在想「未來的計畫」，從未把行動記錄下來。
美國品管大師兼統計學家戴明博士（W. E. Deming）提出PDCA：P（Plan）代表計畫；D（Do）是執行；C（Check）是檢查；A（Action）是處理，PDCA是全球品質管制活 動流程的基本模型。其中把計畫放在第一位，只有事先而完整的計畫，才能啟動整個循環，足見計畫的重要性。
管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）也強調，把計畫寫下來的重要性。他說，如果能清楚寫下自己未來的目標，並在每半年左右檢討一次，這對提升自己早日達到目標的能力是非常有幫助的。

原文網址：http://www.hbrtaiwan.com/blog_content_289_1.html

比爾．泰勒 (Bill Taylor) 《快速企業》（Fast Company）雜誌創辦人，著有《謙卑野心家》（Practically Radical: Not-So-Crazy Ways to Transform Your Company）、《征服變動的挑戰》（Shake Up Your Industry, and Challenge Yourself）等書。推特帳號：twitter.com/practicallyrad

文章內容
我在二十年前與艾倫．韋伯（Alan Webber）開辦《快速企業》（Fast Company） 雜誌時，第一期有一篇文章〈我們無法作出改變的五十個理由〉，作者是波瑞許（E.F. Borisch），他擔任一家老牌企業密爾瓦基齒輪公司（Milwaukee Gear Company）的產品經理。波瑞許在那篇文章裡整理了一份既聰明又有趣的清單，列出一些反對推動實質進步的理由及憂慮。清單裡的理由1：「我們從來沒有 那樣做過。」理由4：「我們以前嘗試過了。」理由13：「我們的競爭對手沒有那樣做。」理由17：「銷售部門說，那是做不到的。」原因18：「服務部門不 會喜歡那樣做。」原因45：「其實我們現在做得已經不錯了。」理由50：「那是不可能的。」

好笑的是：波瑞許早在1959年就整理出這份清單，當時發表在一家稱為《產品工程》（Product Engineering） 的不起眼雜誌上。我們在1993年重新刊出這份清單時，覺得這份清單如此令人訝異，而到現在又過了二十年，我們仍然覺得這份清單令人訝異，原因是，目前大 多數組織的大多數領導人，面臨的正好也同樣的一些憂慮與攔阻。再過二十年而於2013年重印時，這種令人訝異的情況今日依然存在。

看來情況似乎是，事物的變化愈多，對變革的反對愈是堅定不移。

原文網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=7299

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談到「讀書」，腦中響起已故歌手蔡藍欽唱的〈老師的話〉，歌詞裡說：十八般武藝，功課要排第一，用虔誠的心情來體會這戰鬥的真理。挨打受氣的日子終 究會過去，藤條考卷將成為回憶⋯⋯學生時期的閱讀，總被認為是痛苦、狹隘、分數導向、有標準答案的；所以，應該有不少人在拋開藤條考卷的那一刻高喊：「我 再也不要讀書了！」

從前，為了進好學校、畢業後進好公司，讀了很多「教科書」。這期封面故事，談的是為了在工作上有好表現、進更好的公司，應該讀很多「商管書」。這是絕對會遭到駁斥的說法：為了把工作做好讀商管書，跟為了把考試考好讀教科書有什麼兩樣？更何況，工作者豈能只局限在商管書裡。

這是當然。多數談論閱讀的書，也都奉勸要廣泛地讀書，最好橫跨不同性質或領域，以激盪思考與創意。廣告大師楊傑美（James Webb Young）在《創意的生成》提到，「習慣去尋找事物之間的關聯性」是產生創意最重要的心理習慣，而養成這個習慣的最好方法，就是研讀「社會學著作」。如 果你是創意工作者，應該會對《創意的生成》感興趣，而楊傑美推薦的《有閒階級論》《寂寞的群眾》等社會學書，你八成也會想找來看看。所以，不妨將「商管 書」的界定稍做擴充，理解成「對提升工作表現有幫助的書」，那麼你會看的書，至少就有一個觸角延伸到社會學領域去了。

這種人家推薦、再去找來看的行為，不但是本能反應，也是很重要的挑書方法，因為書真的多到看不完，但如果有人已經碰過你在工作上遭遇的問題，也構思 過解決之道，與其耗費心力得出一個相同的結論，何不翻翻書呢？然後再借力使力，讓這些人幫你過濾出還有哪些更好的書。日本作家本田直之有句話說得有意思， 「不是沒時間讀書，而是不讀書，所以沒時間！」因為當你讀愈多書，你愈會發現，你碰過的問題，別人早就都幫你解答過了，就能不必費心去重新發明輪子了！

（執行副總編輯/ 齊立文，本文取材自《經理人月刊》2011年9月號）

讀後心得：真的很多懷抱創業的男人不愛看書。。。獻給他們。

http://www.managertoday.com.tw/?p=14794

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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

我們經常會說一個人「夠不夠成熟」、「火候深不深」，但到底怎樣才算是「夠成熟」、「有火候」呢？這是一個相當難以評量的問題，因為成熟、火候只能以意會，而沒有數字化的指標可以衡量，不像身高、體重一量便知。但是，一個人從最基本的人際關係好不好、處事態度健不健康，到能否正確地決斷事物等等，都與其成熟度有關。因此，如何衡量一個人（包括自己）的成熟度，是一件重要的事。對此，我認為至少可以從四個方面來評量。

一、單面向V.S.多面向
一個人在成長過程中，對於周遭事物的考量，最先大多只能專注於一件事物，然後逐漸進展到能夠同時兼顧多種事物。大部分 人都曾看過這樣的現象，一個小孩子在餐桌上伸手要夾較遠處的菜時，經常會不經意地碰翻了靠近自己身前的杯子。之所以如此，是因為當小孩子想要伸手穿過杯子 去夾菜時，腦海中便只專注於要去夾的這盤菜，而無視於杯子的存在，因此很容易就把杯子碰翻了。隨著年齡漸長，小孩逐漸學會同時注意到二件、三件不同的事物 之後，這種現象發生的機會也跟著降低。

在工作能力的培養上，也常見類似的情況。有些人總是習慣於單點思考，在考量一件事物時，往往只能注意到其中的一個單點，而無法同時顧及周遭相關的事物，使得思考、決斷的品質相當低落，掛一漏萬。而 一個成熟、有火候的人，則會把各種相關的事物一起納進來做整體的考量，例如，思考這件事情如果這樣做，其他相關的事物會產生什麼連帶的變化；或是如果在另 一個部分做出哪些配合，可以是整體效果更好等等，如此同時考量多重不同面向，所做出來判斷決策的品質也會較佳。如果一個人能同時兼顧到更多相關的面向，則 我們可以說這個人越成熟、火候越深。

二、有形V.S.無形
人在判斷外界事物的價值時，只有先意識到事物的存在，才有可能進一步體認到它的價值。有些事物是有形的，只要看到、聽到，就能意識到它的存在；但無形的事物卻看不到、聽不到，只能靠著「想像」來感知它的存在。一 個人如果只能用眼睛、耳朵來意識事物的存在，而無法用想像、體會的方式來感知事物，便無法體認到無形事物所具有的價值。然而，無形事物所能產生的價值，卻 永遠大於有形的事物，因此，一個人從只能看到有形價值，進一步到能夠體認無形價值的存在，便反映出這個人的成熟度與火候。

這是網址：http://youtu.be/L1-0TQZaswA

Simon Sinek ：偉大的領導者如何激勵行為

這幾天，我的打坐開始進入到跟隨每一口呼吸都專注在人中上，沒有雜念的境界。

不知道是不是因為進入到另外一個層次的緣故，我依稀記得當你提升到新的境界，你內心根源的業障與不淨就會越冒出來，因此，我整個身體、整顆心，仍然是木訥與沉重的。

（附帶一下葛印卡老師的開示集要，第６３～６４頁的解釋：

心所需的輸入就是［行］，我們無時無刻製造的［行］，使我們的意識之流進行下去。

這［行］使我們的心不斷生起後念，我們無時無刻的給予［行］的輸入，意識之流因而持續不斷。如果我們在某一刻沒有造作新的［行］，心之流並不會馬上停止，而是轉而汲取舊［行］。某個舊［行］會被迫結果，也就是浮現到心的表面上來，以維持心之流的繼續；而舊［行］會呈現為某種身體的感受。）

（我打坐的時候身體的大腦部位，好像有個高氣壓或漩渦之類的東西在鑽我的腦袋，也可以說像是鑿子之類的；整個頭部感覺緊緊的，似乎很沉重，但是心裡又是輕鬆的＠＠？）

［如果我們對這感受起習性反應，我們就開始造作新的［行］，種下新的苦種。但如果我們以平等心觀察這感受，這［行］就失去其力量，並消失滅除。只要我們保持覺知與平等心，一層又一層得舊［行］就會浮現上來，並消失滅除，這是自然的法則。］

http://cswe.casehsu.org/index.php/%E7%A4%BE%E6%9C%83%E5%80%8B%E6%A1%88%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E4%B9%8B%E7%99%BC%E5%B1%95%E6%AD%B7%E5%8F%B2

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社會個案工作之發展

「一八一四年查墨爾（Thomas Chalmers）牧師在英國格拉斯哥（Glasgow）特龍教堂（Tron Church）任職，起初他採用舊有救濟貧民的作法，訪問全體居民，晚間則在學校或公共場所與貧民晤談，設立主日學與每戶人家接觸，瞭解各人工作能力、習 慣與家庭經濟。到了一八一九年至聖約翰（St. John）教區位職，才完全採用自己所謂的「程序指引」的救濟理論。透過了解貧民的工作能力、親朋之有無，以及居住時間等，以瞭解、激勵、自助的原則，作 為濟貧的原則，作為濟貧的準則。如此，有異於以前教區的重覆、僵化、例行式的救濟方式，逐被今人稱為個案方法的嚆矢。」（徐震‧林萬億，民 75，p.116）

社會個案工作之發展沿革

社會個案工作發展沿革時期可分為：（李增祿，2002&謝秀芬，2002）

• 萌芽時期

在十九世紀中葉歐美資本主義社會型態之下，由於提倡自由競爭，一般社會上的觀念，認為個人的貧窮是因個人不肯努力所致，但是基於人道主義的精神，資 本家應有擔負救濟貧民和改良社會環境的責任。此時的英美慈善組織運動逐漸發展出一種個案的服務方式，並且普遍實施，這個階段大約有二十五年的時間，堪稱為 社會個案工作的萌芽時期。

西元一八六九年英國開始善組織運動，幾年後（1877）美國陸續在各大都市成立慈善組織。當時他們服務的對象多數為社會上貧窮或已遭遇問題 的人，給予他們個別救助；但是在實施救助之前，求助者必須要辦理申請救助的手續，提供救助的機構則隨後從事家庭訪視和調查，以了解求助者的職業、工資、教 育、健康和居住環境，證實求助者確實需要救助。經過這些步驟，才能正式進行救助的工作，救濟後仍持續實施家庭訪視。這種個別救助的工作方式，可視為現代社 會個案工作的雛型。

• 重視社會因素影響之時期

約在慈善組織運動後期至第一次大戰結束，工業化社會中求助者經常發生的問題多屬酗酒、犯罪、遺棄及其他非法或不道德行為等。檢視其問題發生的原因， 發現大部分屬於患病、工資不足、居住環境不良，以及父母生活墮落等。這些也是當時普遍存在的社會現象，使得社會工作者或社會人士認為問題導因在社會而非個 人。1917年芮治孟(Mary E.Richmond)寫了一本《社會診斷》（Social Diagnasis）這本書提出醫學的診斷概念，但以社會學觀點為主，強調社會因素對瞭解人類行為的重要。其主要貢獻在尊重與瞭解個人的差異性、重視個人 與家庭、社會間的相互關係。工作方式以人道民主的方式和案主「一起做」(do with)而非過去的「爲他們做」(do for)。透過系統的資料收集，以有組織的方式瞭解並找出問題的原因。從這個時候開始社會工作就逐漸走入專業化，有一套工作的程序及收集資料的方向，當時 社會工作用到的知識大部分是社會學和經濟學的知識。
這個階段的社會個案工作特色是：

1. 特別重視問題之社會與環境因素方面的改善，以及促進受助者的社會關係
2. 協助改善社會環境外，由於正值心理學發展的初期，社會個案工作也逐漸注意個人的人格行為為因素，認為個人的人格型態與其生活適應力關係 甚鉅，於是在助人的過程中，個案工作者必須藉著與受助者之間的友善關係去影響受助者，以促進受助者人格發展和潛力的發揮，這是社會個案工作極為重要的一項 目標
3. 首度倡導個案工作的科學方法，對於問題的調查、分析與處理方式力求科學化，針對受助者的個別需要而分別提供不同性質的處遇（differential treatment）。

• 重視心理因素影響的時期

自第一次世界大戰末期至一九二九年世界大恐慌期間，因為個案工作受到精神病學與心理分析學蓬勃發展的影響；同時由於處理一些退役軍人和兒童的問題時 發現，改善環境未必能夠解決問題，似乎必須針對受助者本身做深入的探討，才能有所幫助。時值心理分析家佛洛伊德（Freud,Sigmund）學說盛行， 社會個案工作界也開始運用心理分析的方法，因此在個案工作發展過程中，形成了一個重視心理影響因素的工作方法，這個時期以塔弗特 （Taft,Jassie）和透爾（Towle,Chalatte）等人的論說最具代表性。

本階段社會個案工作的特點如下：

1. 注重蒐集案主本身對問題主觀的看法和解釋，認為經驗的實質是主觀的而非客觀的，不同的人對相同的刺激所產生的感受（feeling）和體 悟（insight）必然不同，因此客觀資料的蒐集固屬重要，然而案主對其本身問題的看法更是不可或缺的資料，其見解不論正確與否，都應視為解決問題的過 程中一些必須探索並加以處理的事項
2. 認為個人行為往往受到情感與心理因素的影響，案主產生問題的過程中，也是受到內在因素的影響大於外在客觀因素的影響，所以個案工作者必 須著重在探究案主問題發生的各種內在原因，分析其因果關係，然後基於分析的結果，決定處理的方法，對症下藥，排除心理障礙，才是根本的處遇之道
3. 加強對「案主自決」原則的重視，認為案主在情緒和心理方面的準備，如求助的意願、自動的精神以及合作的態度，是促成服務效果的必備條件
4. 強調社會工作者在進行工作時必須保特絕對客觀與理智的態度，避免加入個人的情緒反應或偏見，如此才算與案主維特良好的專業關係。

• 綜合時期

發展了半世紀以上的社會個案工作，在第二次世界大戰後進入綜合階段。這個階段的社會個案工作的特色顯現在幾方面：

http://www.wretch.cc/blog/Umod/3618802

Webresizer：裁剪圖片、加框、修圓角，不用下載軟體！

(使用說明)

http://webresizer.com/resizer/

Webresizer修圖網址

http://su5118.myweb.hinet.net/Writing149.htm

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對付耐不住的煩！

文／吳若權

大多數專業的成功人士，都具備「不厭其煩」的耐性。
他們因為對自己的工作有熱情、對未來的目標有期許，所以可以忍受很多重複性的事務，並且在裡面找到新的觀點、新的體會。

突然被派駐到中國大陸工作，起初他很高興接受新的工作挑戰，還興奮了好幾天，覺得是個難能可貴的機會。進駐了半年之後，他卻告訴我：「煩！」