世界的變形與內聖外王

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做不到這12條，別說你會管理！

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1有計畫
準備充分，模擬演練，避免突發狀況

每個人或多或少都做過計畫，有的人把計畫當成例行性工作在執行，有的人則是每天都在想「未來的計畫」，從未把行動記錄下來。
美國品管大師兼統計學家戴明博士（W. E. Deming）提出PDCA：P（Plan）代表計畫；D（Do）是執行；C（Check）是檢查；A（Action）是處理，PDCA是全球品質管制活 動流程的基本模型。其中把計畫放在第一位，只有事先而完整的計畫，才能啟動整個循環，足見計畫的重要性。
管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）也強調，把計畫寫下來的重要性。他說，如果能清楚寫下自己未來的目標，並在每半年左右檢討一次，這對提升自己早日達到目標的能力是非常有幫助的。

一磚一瓦　全部依照計畫進行

目前經營系統傢俱連鎖事業的歐德傢俱總經理陳國都，對計畫一事有著深刻的體會。他對小時候家裡裝潢的經驗印象深刻──看著木工師父帶著鐵槌、鋸子等 施工工具到家裡施工，等建材行老闆把裝潢的木心板及油漆等材料送來後，木工師父就開始在牆壁上東畫畫、西畫畫，然後就開始裁切木心板，邊做邊改。
但早上才剛做好的，下午又拆掉重做，做錯也無所謂，因為以前裝潢到最後時，都會再補土、油漆，把原本做得很難看的部分粉飾一番，所以，結果都差不多。
陳國都說，傳統裝潢手法早已過時，現在歐德傢俱採用現代化的經營，一切都是有計畫性的，每一個案子，一旦跟客戶敲定施工日期，設計師必須立刻把設計圖送給後勤系統；後勤系統會把所需的各種木材及配件，依客戶需要裁切完成。
施工前一天，物流中心的人就根據材料單，把材料準備好，並送到客戶家裡；施工當天，工務部門的人員直接到客戶家裡組裝，靠的完全是團隊合作。透過這樣的施工方式，不僅有效縮短施工時間，而且不必在客戶家裡衡量裁切，減少許多不必要的噪音及污染。

鉅細靡遺　落實每個細節流程

陳國都表示，這一切都是靠計畫，像六、七年前，他親自領導員工參與台北林口一個社區住宅的家具設計，當時，有另一家廠商跟歐德競爭，競爭對手的展示間就設在社區入口最明顯的一樓；而他當時為了省錢，就把展示間設在巷子裡一位客戶的家裡。
若以地點來看，歐德根本就是處於劣勢，但後來歐德提出一個很好的計畫，用電腦規畫社區內每一種類型的房屋家具設計圖，並且將其全部列印出來，提供客戶參考；後來也因計畫周詳，有七成居民採用歐德的系統家具。
儘管「事前有好的計畫」「預防重於治療」，這些話大家朗朗上口，但實際執行時，很多人通常是毫無計畫的。陳國都就看過很多同業都是「先做了再說」，原本很簡單的事情，因為缺乏事前完整的計畫，而變得複雜困難；本來應該賺錢的案子，結果都虧錢。
尤其當組織越來越大，如果管理不好，問題就會更嚴重。陳國都說，歐德的每一項工作都有完整的計畫，進口木材及配件要有詳實計畫；培養設計師有計畫；設計師 服務客戶時，要隨時準備好各種計畫讓客戶挑選；業務員接單後交由後勤施工的計畫要落實，因為一個案子施工日期延遲或臨時插入，會讓整個後勤支援系統大亂， 更可能打亂原先排隊的客戶的私人計畫。
此外，公司也會針對客戶做問卷調查，讓客戶來評斷員工執行每一項計畫的優缺點，做為公司改善管理缺失的決策參考。

有計畫
陳國都
出生：1965年
學歷：南亞工專建築科
現職：歐德傢俱總經理
經歷：1985年創立歐德傢俱，展開一系列的展店計畫，目前歐德銷售據點已達30個。
【管理基本功】 事前一分鐘，事後三分鐘

2解決問題
分析情勢，評估能力，找出最佳方案

身為上班族的你，從每天早上九點進到辦公室，就會有一大堆大大小小的事情或問題，等著你去解決，不論企業老闆或員工，似乎都難逃這樣的宿命。萬一碰 到員工無法解決時，把所有問題都丟給老闆去處理的話，那老闆肯定焦頭爛額；也難怪根據《經理人月刊》企業主最重視的員工基本守則的調查，「員工解決問題的 能力」會名列前茅。
一般而言，問題可分成兩類，第一類是預防問題，針對未來可能發生的問題採取有效預防措施，減少問題的發生；第二類是解決問題，針對已發生或正在發生的問題，進行定期資料蒐集、分類、彙總，並加以分析，提供解決問題的方案，徹底解決問題──這也是老闆花錢請你來的原因。
在現實的職場領域，解決問題也是證明自己能力的好機會，能隨時去預防問題發生，那更是一件不簡單的事情。

自己解決　還是尋求外部支援？

當6月27日富邦證券出現76億元的錯帳失誤，隔日新聞媒體把焦點都集中在富邦證券內控問題時，對證券交易系統十分熟悉的日盛金控資訊長柯定旺，一早也召集證券資訊系統的幹部開會自省。
「接外資大單，基本上都有可能發生這種問題，我們只是運氣好，才沒有發生問題，」就是這種認真自省的態度，當柯定旺看到同業發生問題時，他當下的反應是先回頭檢查自己的資訊系統有沒有相同的問題，避免潛藏的作業風險，並針對未來可能發生的情況，採取預防措施。
1998年日盛集團計畫推動網路交易，當時評估若是由日盛證券自己做，可能會有很多風險，而且傳統下單與網路下單的交易模式與成本結構不同，可能會衍生退 佣及組織人員內部競爭等問題，最後決定另外成立網路證券公司，以新的商業模式來經營，柯定旺就成了當然的第一人選，出任網路證券總經理。
柯定旺解決問題的能力，為他的職場加分。
他是如何解決問題呢？柯定旺說，「遇到問題時，首先要分析問題；其次是不要再旁生枝節；第三是鎖定範圍；最後是動手解決問題。但在解決問題之前，要能判斷 自己是否有解決問題的能力，有能力就要在鎖定的範圍內，趕快把問題解決；若是自己沒有能力，就要把問題向上層提報，尋求外部支援，一起把問題解決。」

先把複雜變成簡單

在備受各界矚目的網路銀行轉帳安全性的議題上，當時主管機關呼籲業者「不要提供非約定帳戶轉帳的功能」，之後，許多銀行也都陸續停止了這項業務。但 柯定旺卻不這麼想，他分析問題癥結在於控制銀行的風險，然後再深入銀行本身對於網路轉帳的風險控管。他認為，日盛銀行要求網路銀行客戶都必須有憑證才能進 行交易，安全性相當高；同時主管機關也並未硬性規定銀行業者不能提供這項服務後，他大膽地向經營階層建議「維持網路銀行非約定客戶仍可轉帳的服務」，讓日 盛銀行在同業紛紛暫停非約定轉帳業務時，仍能提供客戶便利的服務。
當然，不是所有問題都可以一下子就解決，像是牽涉到人的問題，大都需要時間才能解決，因為你不能期望今天跟同仁溝通一個觀念，明天他就會大徹大悟。柯定旺認為，解決問題必須有正確的態度，「把複雜變簡單，把大事化小事，把小事化無」，碰到問題時才能迎刃而解。

解決問題
柯定旺 出生：1963年
學歷：政治大學應用數學系
現職：日盛金控資訊長
經歷：1998年在日盛集團支持下，創立台灣第一家以網路下單交易為主的網路證券公司，擔任總經理；2002年日盛金控成立，出任資訊長，負責資訊及作業平台等，旗下員工1000多人。
【管理基本功】 正確的態度，把複雜變簡單，把大事化小事。