世界的變形與內聖外王

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比爾．泰勒 (Bill Taylor) 《快速企業》（Fast Company）雜誌創辦人，著有《謙卑野心家》（Practically Radical: Not-So-Crazy Ways to Transform Your Company）、《征服變動的挑戰》（Shake Up Your Industry, and Challenge Yourself）等書。推特帳號：twitter.com/practicallyrad

文章內容
我在二十年前與艾倫．韋伯（Alan Webber）開辦《快速企業》（Fast Company） 雜誌時，第一期有一篇文章〈我們無法作出改變的五十個理由〉，作者是波瑞許（E.F. Borisch），他擔任一家老牌企業密爾瓦基齒輪公司（Milwaukee Gear Company）的產品經理。波瑞許在那篇文章裡整理了一份既聰明又有趣的清單，列出一些反對推動實質進步的理由及憂慮。清單裡的理由1：「我們從來沒有 那樣做過。」理由4：「我們以前嘗試過了。」理由13：「我們的競爭對手沒有那樣做。」理由17：「銷售部門說，那是做不到的。」原因18：「服務部門不 會喜歡那樣做。」原因45：「其實我們現在做得已經不錯了。」理由50：「那是不可能的。」

好笑的是：波瑞許早在1959年就整理出這份清單，當時發表在一家稱為《產品工程》（Product Engineering） 的不起眼雜誌上。我們在1993年重新刊出這份清單時，覺得這份清單如此令人訝異，而到現在又過了二十年，我們仍然覺得這份清單令人訝異，原因是，目前大 多數組織的大多數領導人，面臨的正好也同樣的一些憂慮與攔阻。再過二十年而於2013年重印時，這種令人訝異的情況今日依然存在。

看來情況似乎是，事物的變化愈多，對變革的反對愈是堅定不移。

那麼，從《快速企業》創辦迄今的二十年間、從波瑞許整理出那份清單至今的54年間，我們學到了什麼？且讓我提出五個簡單的原則，以改變我們的變革之道：

1. 大 多數領域內的大多數組織都受限於狹隘的眼光，因此難以設想出正面的未來。因此，變革的第一個原則是原創性（originality）：領導人看待自己的組 織及其問題時，就像是從來不曾見過這個組織一樣，必須用新的眼光來看，而且要發展出獨特的觀點，來思考如何解決那些問題。專業知識常常會阻擋了創新之路， 在成立已久的組織裡，尤其是如此。正因如此，我認識的一些最有效能的領導人都不太熱中進行「標竿管理」（’’benchmarking’’），標竿管理是 激勵變革的常見做法，卻往往使眼光狹隘的問題愈加嚴重。向你那個產業的「最佳」公司學習，究竟能有多大的啟發性？何況如果最佳公司並不是非常卓越的話？所 以，為什麼不向你所屬產業以外的創新者學習，以進行整頓，並超前你的競爭對手一大步？
2. • 在充滿傳統與成功經驗的問題公司裡，以往的經歷可能是 個詛咒，也可能是祝福。因此，變革的第二個原則，是要破除過往的束縛，而不否認過往。心理學者傑洛姆．布魯納（Jerome Bruner）在他的論文集《心智探索》（In Search of Mind）一書中精闢說明了，若運用過去的最佳事物來求新事物，會產生什麼結果。他認為，創意的本質是「想出如何運用你已知之事，以超越你已想到之事。」 我遇到過的最高效能領導人不會棄絕過往，而是重新詮釋過往，以發展出一種觀點來前瞻未來。
   
   
   
   • 推動變革者的工作，不只 是要呈現出高尚的構想，還要在組織內外喚起一種急迫感，並把那種急迫感化為行動。對領導人來說，用新鮮的眼光來設計出前瞻未來的新觀點是一件事；把所有組 織成員團結起來，努力將吸引人的願景化為改變遊戲規則的卓越表現，卻完全是另一回事。我的朋友、也是《快速企業》共同創辦人艾倫．韋伯說得好。他喜歡說， 進步是一條數學公式，只有在維持現狀的成本大於變革的風險時，才會發生。因此，變革的第三個原則是，領導人應鼓動同仁對現狀感到不滿，說服同仁最大的風險 就是沿襲既有做法，這無法保護你不受破壞性風暴的吹襲。
   
   
   
   • 位居最高層可能會讓你覺得孤單，但獨來獨往的人是無法做好 變革的。如今，最強大的貢獻來自最意想不到的地方：公司內部的「隱藏的天才」，顧客、供應商和你公司周遭的其他聰明人等的「集體天才」。因此，變革的第四 個原則是，領導人應該要有「謙遜的雄心」（humbition），也就是有足夠的雄心要去解決大問題，有足夠的謙遜知道自己沒有答案。在變革時，三個臭皮 匠勝過一個諸葛亮。
   
   
   
   • 變革的重點在於一致性，不亞於破壞性。權威人士很愛苛責沒有膽量去改變的企業。其實許多組織的 問題在於它們所做的就只是變革；從一家顧問公司，突然換到下一家；從最新的管理流行做法，換到更新的管理流行做法。但在這些不斷變動的環境下，事物的變化 愈多，組織愈傾向於維持原狀。吉姆．柯林斯（Jim Collins）這樣解釋：「平庸的特徵不是不願意改變，而是長期呈現不一致性。」這充分說明了變革的第五個原則：領導人若想要進行深層的變革，就應堅持 選定的優先要務和做法，不論時機好壞都要保持一致。

   我們這個時代的典型任務，就是要在歷史悠久的公司裡辛苦地推動深層變革，我在此祝你們任務成功。我也希望在二十年後，波瑞許的清單〈我們無法作出改變的五十個理由〉不再像現在那麼適用。（侯秀琴譯）
   
    
   
   
   原文請見：The More Things Change, the More Our Objections to Change Stay the Same
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