世界的變形與內聖外王

相關演講影片和文字紀錄，都可以清楚地在香港嘉道理農場的網頁找到：

http://www.kfbg.org/kfb/introwithreport.xml?fid=167&sid=342

 http://satish-taiwan.blogspot.tw/

# 每個時代有他們的理念，通常用三個辭代表。Satish Kumar 提出永續時代 (age of sustainability) 的三個理念：土壤、靈魂、社會 (soil ,soul , society)

# 土壤擺在最開頭，因為我們都忘了，我們來自土壤，我們也會回到土壤。對 Satish Kumar 來說，土壤也代表了整個自然世界。

# 我們不是自然世界的統治者，我們就是自然 (we are nature)，所以，我們對自然所做的一切，就是我們對自己所做的行為。(what we do to nature, we do to ourselves)

# 地球是具有靈性的 (earth is soulful)，我們也是具有靈性的 (we are soulful)。所以照顧地球和照顧我們的心靈是相互關聯的，無法照顧好自己的心靈，就無法照顧土壤和地球。

# 我們的靈性正在沉睡 (dormant)，Satish Kumar 用了一個比喻，有個印度哲學家曾對他說，藝術家不是一種特別的人，但是每個人都是一種特別的藝術家。(artist is not a special kind of person, but every person is a special kind of artist)，也就是說，每個人都有潛力成為一位偉大的領袖，成為甘地、甚至成為佛陀。

# 我們都太專注在我們狹小的認同中。Satish Kumar 提到他徒步八千里時，他沒有設想自己是任何身份，只把自己當作一個「人」，要去見其他「人」。(I am going to go as human being and meet human beings)

# 當我們擁有一個大的視野，我就能夠欣賞各種「差異」(diversity)。

http://sommer-sommer.com/braintest/?token=bb3fe82021be0964e371dcda9c050a969290abe0

談判專家詹姆斯‧弗倫德（James Freund）說：「追根究柢，你不能看書學談判，你必須實際上談判桌。」有了基礎還是需要經驗累積，而當你發現談判帶來的好處時，你就能樂在談判。

撰文 / 張玉琦  編輯 / 張良姿

你開車來到兩條巷子的交會處，發現另一輛車也來到路口。你已經很有經驗知道這時該減速，評估一下，和另一位駕駛眼神接觸，然後其中一位駕駛會做出「你先請」或者「請讓我一下」的全世界通用手勢。猶豫一會後，其中一位駕駛先開過，另一位再過。

也許你沒有體會到，你剛剛已經完成了一場談判。談判是什麼？華頓商學院高階主管談判研訓班主任理查‧謝爾（Richard Shell）將談判定義為「是一種互動的溝通過程，發生於我們對別人有所求，或別人對我們有所求的時候。」換句話說，當你開車來到十字路口，和另一輛車上 的駕駛決定誰先通過的時候，談判就自動開始了。

華頓商學院談判課教授史都華‧戴蒙（Stuart Diamond）指出，多數人覺得他們每周談判時間約14小時；實際上，幾乎每個人每周談判的時間都超過40小時，只是他們沒意識到罷了。工作上請求跨部 門協助執行專案、向老闆要預算、開會達成協議、和客戶談契約、與供應商議價，無一不是談判。如果從謝爾對談判的基本定義來看，我們和家人談判的次數，不會 少於在會議桌上；在家庭和工作以外的生活場域亦是如此，我們也得和店家、銀行、航空公司等談判。

熟稔談判技巧，知己知彼無往不利
戴蒙建議我們可以更「有意識地」練習談判，也就是進行談判訓練。近年來美國許多相關院所開設了談判課程。謝爾認為，這是因為學生進入社 會後，不管在哪個產業都對於「談判」這件事感到惶恐。許多人討厭衝突而盡量避免談判；有些人好勝心強，無法接受讓步，他們經驗到的談判，都是出於自己本能 和直覺做出的反應，並非具備知識和工具的練習成果。

直覺反應式的談判未必不能成功，如果自己的權力大、籌碼多，談判成功的機率相對提高。就像部門主管，要交代部屬工作相對容易；但假設你是專案經理，在沒有足夠權限的情況下，向其他部門交涉人力、時間與資源就不是這麼簡單。

贏面小、籌碼少，倚靠技巧完成目標
一般人會以為，商場與職場，有權力的人得到的多，沒權力的人得到的少，有什麼好談判的？

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許多領導者具備的所謂「遠見」，通常很難從學校的課堂裡學到，而是由經驗的累積、不斷試誤的過程，甚至是從困境中反芻而來。「領導者之所以成為領導 者，他們的經驗，以及對自身經驗的理解和運用，和其他技能（例如，專業能力）一樣重要」，領導學之父華倫．班尼斯（Warren Bennis）這樣說道。

換句話說，領導者之所以能夠培養出和其他人不一樣的眼光和格局，並非天賦異秉或資質過人，而是透過成長環境的磨練、旅行或離鄉背景的體驗、和良師益友的交往，或是廣泛從事各領域工作所累積的經驗，不斷學習和累積而成。

領導者，或是有意培養自我領導能力的人，會在清楚了解自己（興趣、能力、原則底線）之後，有意識地累積經驗。班尼斯在《領導，不需要頭銜》書中建 議，若想累積自己的成長存摺，可嘗試他所謂的「創新學習法」，亦即發揮創意思考及想像力，學習自我引導而不受制於傳統觀點或拘泥於常規；學會獨立預測未 來、策畫事件，而非被事件所支配。

學習用創意解決問題，就是創新學習的形式之一。以《遠離非洲》等電影聞名全球的導演薛尼‧波拉克（Sydney Pollack）認為，每個人都有自由聯想的能力，但社會卻傾向於抑制胡思亂想，一旦過了某個年齡之後，大家就不會再玩「我來假扮……」「要是……就 會……」的遊戲。然而在波拉克看來，這類「幻想」才是解決各層面問題的祕訣，無論是繪畫、跳舞、導演電影、寫劇本，都是以這樣的創意解決問題。

創新學習的另一種形式則是，一個人不僅要了解既存的現況，也要能想像狀況的未來發展。對於事物的既定想法，會阻礙人們對於其他可能性及差異化的思索，於是會將別人說的話當成聖旨般照單全收，忘了傾聽自己內在的聲音。

發揮創意思考，也有助於實現願景。「落實企業願景」乍聽之下有點抽象難解，但這其實與「訂定旅行計畫」有相似之處：同樣都要設想該做什麼、打算做什 麼、去什麼地方等等；等到設定好旅行地點，接著就要規畫交通方式（執行方式）；而若是要去的地方先前從來沒人嘗試過，那麼就得自行設計路線（方法）；在找 尋同行者時，必須保持彈性等。

關鍵在於你必須以宏觀的視野，在顧及歷史觀點和傳統評價的同時，還要能將未來的展望考量在內，如此才能找尋到屬於自己真正想前往的方向與目的。

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許多主管在帶領團隊時，經常把注意力放在目標明確、營造信任與責任感等促進團隊合作的重要黏著劑上。然而，《領導現場關鍵9件事》作者詹姆‧羅賓斯 （James Robins）提醒，黏著劑一旦遇上了「溶劑」，很容易就使不上力，因此，團隊領導者也應該格外留意會侵蝕團隊凝聚力的「問題人物」。碰到問題員工時，應 該把他們的負面言行當成是「偏差行為」，而非「人格特質」，如此就可以針對其不當的行為加以型塑、鑄造與改變。他提出了4種常見的職場偏差行為及其應對之 道：

1.懶惰蟲：如果團隊中有公認的懶惰蟲，主管不處理，讓他或她過得安然無恙，將嚴重危害其他成員的士氣。最糟糕的情況是，上進的員工對自己說：「我加倍努力還不是拿一樣的薪水，何必呢？」於是降低工作表現來對抗不公平，讓團隊的集體表現降到懶惰蟲的層次。

2.小題大作的臭鼬：臭鼬有一個防衛絕招：臭氣，因此大家都知道要跟牠們保持距離，以免受到毒害。工作場合中也有「臭鼬」，一直處於警備狀態，總是 小題大作，就像情緒不穩定的恐怖分子，用負面的態度、防備的姿態與陰晴不定的性格挾持每個人，逼使大家得小心翼翼地避免激怒他們。

碰到這種成員，經理人不能選擇避開或忽略，必須點出他們的行為如何損及團隊效益，並且具體說明希望他們能做出哪些改變。因為臭鼬們需要堅定的指導以及責任的分配才會改變。還有，在臭鼬改變之前，你得先有心理準備隨時可能被「臭氣」攻擊。

3.抱怨王：愛抱怨的人會使團隊消沉，人們的創意甚至會因此被扼殺。不過，悲觀的人不可能一夜之間就變得樂觀，因此請拋開任何想要改變他們的想法，你只能做到確切地指出悲觀的行為，並建議他們做出其他反應來取代這些行為，至少將他們對團隊的負面影響降到最低。

4.愛掌權的惡霸：喜歡事事掌權、霸道橫行，什麼事都覺得自己是對的，愛將自己的看法強加在別人身上，還看不起別人的想法，總讓身邊的每個人都感覺 到自己的弱小。這樣的惡霸如果沒有受到處置，團隊士氣會繼續被壓制，你就再也得不到任何好想法。不過，其實大多時候惡霸都不是故意要這麼惡狠狠的，只是他 們還沒學會修飾自己的性格。

羅賓斯建議，要保護團隊免於上述行為的侵害，經理人可以明確地寫下員工需要改正的行為，避開主觀的情緒字眼，只專注在偏差行為本身；接著，幫助員工 了解他們的行為所帶來的後果，並且告知你希望他們做、或希望他們別再做的事情。只要能夠持續觀察與勸阻偏差行為，同時不斷地鼓勵優質的行為表現，終能看見 想要的改變或終止偏差行為的出現。（本文取自《領導現場關鍵9件事》，臉譜出版。整理 / 張良姿）

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「產品品牌知名度偏低，怎麼辦？」碰上這個問題，許多人第一個念頭就是「打廣告」，用鋪天蓋地的媒體宣傳，強化消費者的印象。但是這麼做，真的能把行銷預算有效轉化成業務收入嗎？

這是台灣聯想總經理梁百鋒剛上任時，所遭遇的第一個難題。

打品牌：電視廣告只適合市占大的品牌
2006年，聯想向IBM買下個人電腦事業，把商用筆電市場的經典系列「Think Pad」納入旗下品牌。「專注」固然是有效的競爭策略之一，但這也意味著，深耕商用市場的Think Pad，放棄了更廣大的消費型市場。

為了成長，梁百鋒決定將形象沉穩、被上班族暱稱「小黑」的Think Pad，推進消費型市場。但在與團隊討論該如何提升「品牌知名度」時，內部卻出現了不同的聲音。許多同事認為，由於幾家筆電大品牌如宏碁、華碩，都推出了電視廣告，聯想應該效法競爭對手。

「好，打廣告！但消費者看到廣告後，要去『哪裡』買？」梁百鋒先是一口答應，但緊接而來的問題，卻問得大家啞口無言。問題背後的問題，是「打品牌之前，通路的基礎建設做到位了嗎？」

梁百鋒分析，「雙A」（指宏碁與華碩）分居台灣筆電市場的一、二名，打覆蓋率高的電視廣告效益較大；但尚處於成長期的聯想來說，這麼做會導致兩個問 題：第一，聯想通路集中在光華商場。就算消費者看到廣告後想去網路或3C賣場詢問，也找不到產品。第二，即使消費者在光華商場指明買聯想，但店員只要隨口 說幾個艱深的專業術語，「你要多少CPU？」「Ram要多大？」就可能把一般人嚇得打退堂鼓；或是一句「為什麼要買這一台？另外一台比較好！」就可能在 「最後一哩」劫走消費者，使行銷功虧一簣。

面試行銷人員或產品經理時，我有一個必考的專業問題：「公司有項新產品即將上市，假如你是行銷人員或是產品經理，依時間順序，請告訴我在產品上市 前，你會做哪些事？」我會給面試人員20分鐘思考與整理答案，但95%的回答都讓我失望：「我會開始準備記者會所需的事項、通知媒體、製作贈品、購買廣 告、印製宣傳物、設計促銷活動等等。」

我常自問：為什麼面試者會給出看似正確、但卻實則錯誤的答案呢？行銷不等於促銷或公關。所有的促銷或公關都建構在產品、價格與通路之下。一個完整的 行銷或促銷活動，都要有一套完整的行銷計畫流程（MPP, marketing plan process），包括下列固定步驟：

1.先與業務相關人員討論與分析產品的的FAB（feature, advantage, benefit）、市場競爭分析、SWOT、市場與產品定位、消費者行為分析與目標客戶選定。

2.全部分析討論完畢後，行銷人員就會了解該產品的市場環境。接下來，再將價格與通路放進來一同分析與討論。即使是同樣的產品，不同通路下就會有不 同的包裝、不同的設計、不同的客戶屬性、不同的產品溝通訊息與不同的價格結構。透過與業務合作夥伴討論上述因素，找出不同的關聯性與行銷策略，行銷策略中 的產品策略、通路策略與價格策略才見其雛型。

3.清楚產品、價格與通路的關聯後，促銷的角色才出現。行銷人員根據此次促銷的目的（促銷並不只是做價格變化或是贈品活動），針對不同的產品內容、顧客屬性、通路特性、媒體特性與行銷預算，來設計不同的行銷溝通媒介物，此時，促銷策略才浮上台面。

4.行銷溝通媒介物設計完畢後，一定要與業務人員、合作夥伴一起檢查，媒介物的溝通訊息是否符合此次行銷目的，然後再讓與此業務不相關的人士確認， 問他們是否看得懂行銷人員要表達的訊息（行銷人一定看得懂自己設計的文稿，但第三者的解讀與行銷人要表達的意念，往往都有一段差距！）。

5.完成上述步驟後，4P行銷整合計畫的初稿才算完成。最後，行銷人一定要與業務人員坐下來，一起再次討論計畫的縝密度與可行度，如果需要再修定，就重覆步驟1到5，直到達到共識後，方可正式執行計畫。

行銷人員是主宰產品生死的關鍵人物。4P中的產品、價格與通路，是行銷計畫的基本面，而促銷只是技術面而已。好的基本面可提高計畫的成功率與降低計畫的失敗度，技術面最多只能錦上添花。商場如戰場，行銷人員怎能輕乎基本面而只著重技術面呢？

作者Profile

呂理正

你可能知道，AKB48是日本當紅的偶像團體。你可能不知道，日本唱片市場自1998年起逐年下滑，然而今年5月AKB48的單曲，卻打破史上最高的單周銷售紀錄，7天內熱賣133萬4000張。

在這個賣不出CD的時代，AKB48捨棄了從媒體曝光、推動購買的行銷模式；反而從小眾開始，慢慢凝聚擁護商品的粉絲，從製作過程與社群緊密互動，讓商品與消費者一起成長，最後匯聚出驚人的銷售動能。AKB48凝聚粉絲、與社群互動的方式，也許值得每一個行銷經理人參考。

從只有7個觀眾，成為當紅偶像
AKB48的製作人秋元康，是日本娛樂產業有名的「企畫鬼才」，身兼作詞家、小說家、大學教授、電視節目製作人，20年前就曾為美空雲雀（美空ひばり）製作出暢銷金曲。他打造的AKB48成功路徑，與過去所有偶像都不同。

AKB48是由大約48位少女所組成，最初的理念是「可以見面、想看就來」的偶像，因此以秋葉原的劇場為據點，幾乎每天重複著現場演出。許多人對她們的第一印象是：「啊！？一次推出幾十個女孩子，長相普通、也沒有特別會唱歌跳舞，根本記不清楚誰是誰？」

在一般產業裡，大概是「公司一次推出48款新品，外觀與功能都不算特別好」的狀況。試想，什麼方法可以讓這些商品熱賣？

AKB48不把行銷預算用在大眾媒體，而是透過看得到、摸得到的「現場表演」，取代「看廣告、買CD」的消費。在與觀眾面對面的交流中，用每場不同、無法替換的現場體驗，逐漸凝聚出一群粉絲。

AKB48第一場演出只有7個觀眾買票入場的殘酷現實，至今仍被粉絲津津樂道。其實在最初三年內，她們都還被大眾視為「秋葉原宅男的愛好」敬而遠之，單曲銷量平均只有2萬張。

然而，秋元康從不擔心AKB48的未來，他認為只要不停吸收社群的意見，調整產品走向、做出精采的表演，就能靠粉絲一傳十、十傳百地打開口碑。也正是這段鞏固「2萬張鐵票」的努力，在累積近千場live表演後，大眾逐漸開始認為「AKB48好像很有趣」。

秋元康曾在《產經新聞》採訪時表示，「靠大眾媒體宣傳，人氣來得快也去得快，但體驗過表演現場的粉絲，一旦凝聚就不會再離開。」他也始終對粉絲從善如流，甚至認為「AKB的前進方向由粉絲決定」。

採訪‧撰文／文及元　攝影／賀大新

奧美廣告公司創辦人大衛奧格威（David Ogilvy）曾說：「除非你的廣告源自於一個大創意，否則將如夜晚航行的船隻，無人知曉。

成功的廣告其實不是靈光一現，而是精準執行傳播策略的結果；大創意並非天馬行空，而是因為了解客戶與消費者產生的洞察而來。在變成人人皆知的「大創 意」之前，必須以「一句話」正確無誤清楚定位客戶（委託廣告公司發展傳播活動的出資者）面臨的課題，取得客戶認同之後，內部團隊以這「一句話」發展創意、 啟動策略與改變現狀。

這「一句話」就是傳播活動（campaign；包括平面、電視廣告、網路活動等）的成功關鍵，奧美廣告把這一句話稱為「按鈕」（button）── 這句話並非最後呈現在觀眾眼前的廣告文案，而是「正確定位客戶面臨的問題，啟動傳播策略、發展核心創意，連結思考與執行，以能達成改變現狀、刺激消費者的 目標」。

從「按鈕」發展創意、啟動策略

今年時報廣告金像獎之中，備受矚目的「大創意」，就是全聯福利中心的企業形象系列廣告。這家從軍公教福利中心轉型的企業一直都很低調，唯一做的一件不低調的事情，就是找上奧美廣告發展傳播活動。

但從去年「實在真便宜」（豪華旗艦店篇）到今年「便宜一樣有好貨」（洗髮精篇／米果篇／面紙篇）的廣告，奪得包括金像獎在內的多項獎項肯定，也讓全聯福利中心在消費兩級化的M型社會中，在量販店與超市的夾縫之間，找到獨有的「福利中心」定位。

「便宜一樣有好貨」是廣告文案，但在這之前，有一個很重要的過程，那就是找到成為「按鈕」的「一句話」。「按鈕」是指：假如現狀是A點，希望消費者 到B點，「按鈕」就是啟動與改變的關鍵，同時也是創意操作的槓桿、連結思考與執行的橋樑，「按鈕」通常會以「一句話」表示，以能在客戶與內部創意團隊之 間，建立有效的溝通與確認模式。

擔任奧美廣告想像工程師（planner）的施淑芳，在製作全聯福利中心廣告的團隊中，任務像是策略企畫，她必須在客戶與創意團隊之間進行溝通與確認的工作；同時，在製作流程的上游尋找「一句話」，做為啟動策略的「按鈕」。

以奧美為全聯福利中心發展的傳播活動為例，「按鈕」就是「改變『便宜沒好貨』的錯誤認知」。施淑芳以自己的生活經驗向客戶分享，「會去全聯福利中心 的人就會去，因為他們知道真的便宜。但是，還有一群已經知道全聯福利中心很便宜，但還沒有進入全聯福利中心消費的顧客；因為他們認為，全聯福利中心的價格 很便宜，但是不想因為價錢便宜而犧牲品質，所以即使知道價格便宜，不去就是不去。」甚至有人認為會這麼便宜，一定品質有什麼問題，不是過期、就是「摻 水」。因而引起許多謠言，例如牙膏不稠、洗髮精不粘、米果不脆、面紙抽數不夠等謠言。

管理錦囊
讚美理應能激勵員工，但有時也會適得起反。你若要給員工正面的評價，用下列的方式，才能真正有效果：

1. 避免「糖衣」。批評員工之前，不要習慣先講「好話」，這樣員工會自動把你的讚美當成空洞的開場白，接下來的話才是你真正的意思。你不妨先講與員工談話的原因，同時也讓對方知道你重視彼此的關係。

2. 稱讚對方的努力，而非特質。聰明才智與能力，大多與生俱來，難以複製。與其稱讚這些，不如讚美對方的努力，具體說明對方的哪些舉動贏得你的肯定。你若能講得夠具體，就能加強這些正面的舉動。（張茂芸譯）

─本文編寫自HBR Guide精選系列 GUIDE TO COACHING YOUR EMPLOYEES。

管理錦囊

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

「人無遠慮，必有近憂」，是一句人人耳熟能詳的警語。然而，若仔細思索這句話的涵意，不免令人疑惑：為何人不作長遠考量（遠慮），很快就會面臨危機 （近憂）？不應該是今天不做長遠思考（近慮），未來才會爆發危機嗎（遠憂）？若單純從表面的字義解釋，這句話似乎有時空關係倒置的疑慮。

再深入思索，就會令人豁然開朗。所謂「人無遠慮，必有近憂」，應該是指，現在所面臨的問題（憂愁），是肇因於以前沒有深思熟慮的作為；同樣的，今天的作為如果未經長遠的深思熟慮，未來必要面臨苦果。所以，這句話除了提醒人要能深謀「遠慮」外，事實上還點出了一個要點：凡事必是「自作自受」，這是人人都要有的重要認知。

那麼，重新品味「人無遠慮，必有近憂」這句話，我們除了警惕自己，要對今日的事物深思熟慮、深度思考外；昨日的作為所造成今日的憂愁，除了「默默承受」外，就不能有其他收穫嗎？

事實不然。今日的憂愁既是昨日所致，就應去追溯，究竟是過去的哪些相關的決定、作為不夠周延，才造成今日的苦果？倘使重新來過，哪些錯誤是可以避開的？進而去認知、體悟這些事物間的「因」「果」關係。重新檢討下來，不但學得教訓、經驗，不致重蹈覆轍，並能強化對事物相關影響的認知，增長「決策判斷的能力」。俗語說，「不增一事，不長一智」，就是這個意思。

相反的，假若不經由這種追本溯源的方式，來認知所經歷事物的「因果關係」，那麼過去的錯誤不僅在今日付出代價，也因為未深切體認到教訓，未來仍將持續犯相同的錯誤，並且找不出原因，也就是所謂的「不知反省」。

外在環境瞬息萬變，面對各種問題，除應針對問題追本溯源，再考量趨勢、各種可能變化等因素，做出最周延的決策外，還需有一個認知，亦即外界事物種種變化，不全然是個人所能百分之百掌握的。因此，在「深謀遠慮」的同時，須時時提醒自己不能過於自負，反而要戒慎恐懼，隨時具有「危機感」。當然，具「危機感」並不代表要保守、退卻，而是要具有企圖心。在積極但審慎的心態下，就能達到犯最少的錯誤，累積最大成就的境界。

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

在一個組織中，每個成員各在不同的崗位、分屬不同的層級，加上每個人的背景也不同，因而每個人在組織中往往會看到不同的角落、發現不同的問題。主管 要如何蒐集到各種不同問題與看法呢？這是一個相當值得探討的課題。有時候，一個意見沒辦法被順利地反應出來，並非主管、或其他聽取意見者刻意地忽略，而是 因為意見的反應在一種很「自然」、不經意的狀況下，就被澆熄了。如何避免這種情形的發生，是一個管理上的重點。

為什麼意見的反應會在很「自然」的狀況下被澆熄呢？除了提供意見者本身的自我退縮，並未積極、主動地將意見反應出來的因素之外，更常見的因素是出現在意見反應的過程當中。這可以先從提供意見者與接收意見者雙方狀況的差異來看。

當一個人要提出一個意見之前，勢必已經在腦中經過相當程度的思考，並且把自己認為不正確的部分排除掉。因此，當他把意見提出來的時候，理論上來講， 其內容都會是他自己認為是正確的。但是，意見接收者的狀況卻不一樣。對意見接受者（可能是主管或其他平行單位）而言，通常是在聽到這個意見的時候，才開始 針對此一事項進行思考，因此時間相當短暫。在這種情形下，如果接收者未能培養良好的聽取意見與回應的習慣，而是聽到意見卻不去瞭解，或是僅僅給予一個簡單的答案，甚至聽了意見卻不置可否，便很容易在無意之間，將意見反應給澆熄了。事實上，意見提供者的意見是在腦中經過一段時間的醞釀、營造才提出來的，絕不是接收者一個很簡單的答案足以回答。

一般人對於被別人說「No！」的記憶會特別深刻，而「不置可否」同樣會被視同為「No！」。特別是意見提供者先 將問題仔細思考清楚，在正要提出來的時候，情緒也會因而升到最高點。但是接收者僅僅回以一句簡單的「No！」，或是不置可否，則提供意見者會感覺像是被澆 了一盆冷水，情緒一下子從高點跌落谷底，留下印象的強烈程度可見一斑。由於一般人往往只會記得被說了多少次「No！」，其反應意見的熱情也因此被澆熄了。

組織當中，從基層人員、基層主管、中階主管到高階主管，人數越來越少，而呈現一個金字塔型的結構。在此一結構下，越往基層的人員，其閱歷通常越淺， 且因處於學習的起步階段使得能力尚嫌不足；此外，基層人員負責的職務較單純，其視野也相對受到侷限。因此，基層人員所提出的意見，考量的廣度可能相對較為 不足，錯誤率也難免較高。

另一方面，由於基層人員直接面對的是基層主管，而基層主管的能力雖然相對較佳，但是在整個組織當中，仍屬於閱歷較為稚嫩者，其判斷力不見得就很足 夠；且基層主管雖然比一般員工更瞭解公司的策略與文化，但是應用起來的靈活度仍有待持續加強，因而有時會陷入教條、僵化的情形。因此，很可能基層人員提出 的意見本身是正確的，卻依舊被基層主管說「No!」。在這種情形下，基層人員提出來的意見，最後能夠被主管接受的比例，可能不會很高。如果意見接收者的回應又不夠充分，意見的反應便很容易被澆熄，這可以說是所有組織的生態。

既然組織生態如此，那麼該如何解決呢？關鍵在於，要針對「溝通」這件事建立起良好的習慣。意見的接收者必須改變「惜字如金」的習性，對於所有的問題一定都要回答，不能不置可否。從另外一個角度來看，各階層的主管在組織中均扮演承上啟下的角色，必須習慣於多說話，把事情詳細說明清楚。不愛說話、不動「金口」者，很難扮演一個好的管理者。

當一個意見被提出來，意見接收者經過聆聽、思考、判斷之後，產生的情況大致可歸納為下列幾類，管理者應該習慣於這些回答語法：

第一，「Yes! Let’s go.」意見本身是正確且立即可行的，直接採行。

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

長久以來，公司藉由月報制度要求同仁養成整理、分析的習慣，某種程度已普遍性的引導同仁「數字表達」的習慣，並已達到一個好的成果。基於進一步強化 同仁養成「系統習慣」的目的，我們希望鼓勵同仁藉由演練三項強化系統表達的方法，來建立「系統表達」的習慣；期望在耳濡目染中，提升個人「系統思考」的能 力。

系統思考就是面對一項事物時，能先掌握整體，再進入分析組成部件以及其關聯性， 再由個別部件往下拆解、分析更小的部件，整個掌握事物的結構與層次，才能透澈了解整個事物的內涵。相對而言，單點思考者就是直接由某一部位思考，以至於看不到整體，也考慮不到與其他部件的相互影響關係，所以判斷易有盲點，也易掛一漏萬，此即最大的差異。

因此，「系統習慣」就是養成「先掌握全部、再拆解成部件」的習慣。假如我們在日常的表達、描述、解說報表之際，能先說明整體、再說明部件，即是系統表達的習慣。 由於系統表達的背後，必然是一個先思考整體、再思考部件的思考習慣，而聽者順著表達的順序，接收時也會先接收到整體、再接收到部件， 如此一來就會形成講者、聽者都在演練這樣一個「先掌握整體，再掌握部件」的情形；而此一系統表達的習慣，將有助於延伸出個人建立系統思考、系統分析的習慣。

為了營造「系統習慣」的環境，我們希望所有工作月報的準備資料中，個人都可強化下列三種表達方式。

第一，是Top-down的結構方式。未來整個工作月報的結構，先整體再細部，呈現有結構、層次的表達；並且遇有統計報表時， 特別注意將「合計」的項目放在統計報表的最上方（過去習慣性會放最下面）。

第二，就是養成繪製「結構圖」或「流程圖」的習慣。因為 圖本身即代表一個整體，裡面的每一個方塊即是其部件，部件與部件間的連接線即是彼此間的關聯， 此法將有助於了解各部件之間的因果關係與先後順序。尤其人們是傾向於圖像式的記憶與思考，圖像的表達十分有助於講者的系統思考，以及聽者有系統的理解與記憶。

第三，是建立個人的工作控管表（control sheet）。將所負責之工作，有結構的表達於一張工作表上，用於 定期追蹤控管 ；此舉將有助於建立工作關照的完整度，並提高工作的精緻程度。

「系統能力」是所有能力的根源 。經由月報體系推動「系統表達」的習慣，在耳濡目染、潛移默化中，公司內部形成一個具有「系統習慣」的環境；自然而然的，對養成每位同仁系統思考、系統分析、結構分析等等的「系統能力」，將更有助益。

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

一般的主管經常只是很單純地認為，管理一個部門就等同於管理一群人，主管的職責就是不斷地分派、指示工作與計畫。而部門內的成員，則是一次又一次被動地接受所分配到的工作，然後加以執行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協助，主管則是見招拆招，針對每一次不同的狀況即時地個別裁示。許多主管都是用這種模式在管理部門，形同「一人部門」。

在這種管理方式下，由於部門的運作缺乏系統性、結構性的分工，很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的「個案」，導致每個成員的角色定位與執掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產生的問題，每天忙得不亦樂乎，名符其實地成為部門的「靈魂」，顯得自己很忙、很重要、很有貢獻，部門一日沒有主管便無法運作。這種管理模式，可說是一種嚴重的錯誤，不僅部門成員的專業性不易提升，且部門運作容易陷入混亂。

有效管理一個部門的方法可分為兩個層面，首先，必須依照部門在整個組織當中所扮演的角色來建構整個部門的運作系統與制度，並且將部門內的各個運作予以模組化；之後，再根據此一架構指定部門內成員的工作職掌。也就是說，要讓每一位成員所扮演的角色，都能夠在部門的整個運作當中，找到一個明確的定位，以及與其他成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發生，以及「三不管地帶」的出現。緊接著，主管還必須針對每一個模組，設計出每一位成員（或部門內每一個功能運作）的細部作業方式與方法，如此，每一位成員的工作才能夠有效率，並且達到一定程度的品質要求，同時也讓整個部門的運作形成一套完整的系統，而不是讓每一位部門成員各自為政。

當主管在設計部門運作流程的同時，也已經能夠大致掌握到重要的運作指標，因此，建立部門運作的管理報表系統，是主管要有效管理一個部門的另一個重要方法。理論上而言（亦即報表的設計是正確完善的情形下），報表可以充分反映出一個部門的實際運作狀況，透過管理報表，整個部門的運作狀況能夠一目了然；主管精讀這些報表，即能掌握部門每日、每週、每月的運作狀況，並且從數字的異常來發現問題，進而做出適當的處置。

就實務上而言，報表能夠發揮效用的地方非常廣泛。除了從數字的異常變化來發現運作上的問題，尋求解決之外；從報表當中也能夠找出部門運作效能上的瓶頸所在，從而找出改善的方向；而主管平日的公文簽核當中，也必須透過報表的輔助，來作為裁量的依據。主管對於報表所透露之訊息的掌握程度，影響到此名主管的決策品質與考量問題的深度，但經常出現的問題卻是，往往報表系統建立起來了，但主管並未花足夠的時間去詳讀報表，如此一來，花再多心力、建立再完善的報表系統都是枉然！

主管在建立一個部門的運作與管理體系時，從運作系統的規劃、組織分工，一直到輔導員工準確、踏實地執行，而讓部門運作進入正確的軌道，這是一個相當耗費時間，且相當需要講求技巧的過程，但這卻是部門能否正常運作的基礎。唯有員工順暢地運作各自的職掌，部門才能產生績效，報表也才有準確的可靠度，而主管也才有時間與心力從事策略的擬定與專案的規劃。

當部門的運作系統建構起來、成員的分工清楚，並且運作順暢之後，再透過管理報表的輔助，則主管平日的工作內容將形成以下的配置狀況：大約花5至10％的時間來精讀報表、發現問題；花30至40％的時間處理運作上的問題，以及解決員工的個別問題；其餘50至60％的時間，則是用來擬定、推動部門的重要策略與計畫。唯必須注意的一點是，這樣的時間分配並非固定不變的，比方說，當部門內人員出現流動，有新成員加入時，主管花在輔導員工的時間便會增加。

如此一來，將可兼顧部門日常的運作，同時也有充分的時間與心力來規劃、推動專案，以提升部門的整體效能。而避免主管陷入每日窮於應付員工運作上產生的問題；或者如同橡皮圖章一般，日復一日地忙於公文簽核的動作；又或者，將全部心力投入專案的規劃與推動，埋頭苦幹，卻形成單兵作戰，無暇顧及部門的日常運作，而顧此失彼。

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

長遠的角度來看，一個人在職業生涯當中若要不斷地往更高的境界提升、突破，具備足以擔當大任的條件，則必須要使自己培養成為一位「大將之才」，亦即格局要大。要有大格局、要成為「大將之才」，並非一蹴可及，必須從基層開始就要有正確的觀念、思維，長久下來，才能具備充分的條件而足以成其「大」。

「大將之才」具有幾項基本條件。首先，要能客觀地看待所有事物，唯有客觀，才能夠做到無私。一個人在判斷、決定一件事情的時候，若把私人利益摻雜在其中的話，判斷的方向勢必會朝向其私人的利益偏斜，而無法做出正確的判斷與決定來。所以，客觀、無私是非常重要的基本條件；主觀、存有私心就會有所侷限，格局便無法擴「大」。

其次，則是思考、判斷事物時的平衡感。主管在作決策的時候，必須要能綜觀全局，全盤考量各個牽涉到的層面，而非單點思考。平衡的思維代表不偏食、不偏廢任何一個面向，而能夠平衡地看待各種事物。看的面要廣之外，還要看得遠， 如此一來，決策的品質才能提升。舉個例子來說，公司福利政策的制訂，必須全盤考量所有員工的需求，將有限的資源作最有效的分配與運用，以求照顧到絕大多數 的員工，並產生持續性的實質效果；而不是將所有資源全部投注在少數個人身上。要對眾人付出「大愛」，而非對個人施以「婦人之仁」，其差別便在前者能夠平衡 地考量，而後者是單點思考。

再就公司的經營來看，經營者必須均衡且長遠地考量員工、公司與股東三方面，不能偏厚任何一方。例如，不能為了提 高公司的競爭力而給員工過低的薪資，但也不能為了滿足員工高收入的期望而給予過高的薪資，雖然員工短期內很高興，但是卻讓公司在市場上處於競爭劣勢，長久 下來，可能無法持續經營下去，員工的工作都可能不保。同樣地，股東投資一家公司自然希望有好的投資報酬率，但公司除了將獲利分配給股東之外，如果也抽出一 部份與員工利潤分享，則員工將因此更努力投入工作，創造更好的績效，相對使得公司的獲利更佳，股東與員工均得到更大的利益。反過來說，公司也不能為了照顧 員工而忽視股東的權益，否則，股東不願意投資，公司資金籌募困難，營運發展便受到限制。因此，一個經營者要能夠均衡、長遠地思考，才能做出正確、高品質的 決策來。

客觀、無私地判斷，均衡、長遠的思維都是培養自己具備大格局，成為「大將之才」的基本條件，而這些觀念必須從身為基層成員的時候，便開始練習、自我培養。當這些觀念逐漸內化而成為習慣之後，對事物將會越看越清楚，逐漸強化認知力與洞察力，格局也隨之逐步放大，漸具大將之風。

然而，這樣的觀念與養成過程只是一種理想，在現實中不見得可以非常輕易地做到。例如，公司為了長遠發展的考量而擴大投資規模，但是員工的短期福利勢 必受到影響，可能會導致員工的抱怨、疑慮，甚至因心情不佳而士氣低落。面對這種情形，如果礙於眼前一時的影響而退縮，則長遠考量下的目標便無法達成。所 以，主管要有為了堅持長遠正確的目標，而承受眼前困難的毅力，並且耐心、妥善地處理，而非退縮。又例如，要做到無私，很可能使自己眼前的個人利益看似產生某種「損失」。但是從長遠的角度來看，放棄眼前一時的小利，卻往往能夠在往後得到更大的回報。

因此，要培養自己成為「大將之才」，必須要面對問題，不畏困難的存在，進而苦思解決問題的方案。也由於問題往往 不是一次就能全面解決，每想出一個解決方案只是減少一部份阻礙，因此，面對問題的同時，還必須能夠忍受解決問題時的艱困，持之以恆地克服一關又一關的挑 戰。能夠如此，不僅能夠真正把問題解決，更能在此過程中練就一身解決問題的能力與毅力。要培養出大的格局，必須要有去克服、去執行的積極態度，而不是消極 地逃避，或是便宜行事、得過且過。

除了具備正確的觀念與態度之外，還必須提升思考事情的深度與廣度，因此，用於思考的時間必須不斷加長。思考是最不受時間、空間限制的行為，思考時間加長並非要特地規劃一個時段來進行思考，真正的重點在於養成思考的習慣，能夠隨時隨地思考，走路、搭車、排隊……等，以及所有的零碎時間都可以思考。體認到思考的重要性，並且養成思考的習慣，思考的時間自然可以不斷加長。

另一方面，則是要培養閱讀的習慣與正確的閱讀方法，以使知識的吸收能不斷持續，除了從工作的執行本身累積經驗與知識之外，透過閱讀而增加知識來源的管道，加上正確的閱讀方法，將使得知識的吸收更有效率。

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

組織形成過程中，一般人常見的反射性思維是，組織中不同的功能必須緊密配合。在這樣的思維下，一般人往往傾向於把數個不同的功能單位安置在同一部門 當中，由同一名主管負責統籌，藉此達到「不同的功能緊密配合」的目的。然而，在這種組織架構下，個別的功能單位能否專業化運作？是一大疑問。如果不能的 話，將導致該部門的績效不彰。

在同一部門當中設置多個不同的功能單位，勢必每個功能單位的人數都很少，功能也小，在這種情形下，不容易從中找到強而有力的領導者，足以帶領該單位的成員不斷進步，使其專業化程度不斷提升。

另一方面，同一部門內含多個性質不同的功能單位，該部門的主管無論是從那個功能單位出身，都對其他功能單位的專業運作不熟悉。 在管理學當中，一個人通常可以管理五至六位扮演同樣功能的成員，如果透過妥善的工具與制度，則或許可增加至十個人。但如果管理的是不同的功能單位，狀況則 不一樣。例如一名業務主管可以管理四至五個業務處，但如果每個業務處的業務性質不同，則一名主管可以負荷的業務處數量便會減少。

就此觀之，為了協調、統合之便，而將不同的功能安置於同一部門當中，必須先考慮到該部門的主管是否有足夠的能力與時間，可分別為都不同的單位設計、建立起不同的專業化制度，並且能夠帶領、教導不同單位的成員，使其不斷提高專業素質。如果不然，為了遷就協調之便，反而無法真正把事情做好。

人都會有一種潛在的習性，就是希望就近取得所需的功能，例如業務部門會希望會計部門、庫房單位就在身旁，方便本身的工作進行，在辦公室座位上也往往希望相關功能就在身邊。反映在日常生活中，則是要求住家附近的生活機能齊全、方便，然而，這是農業社會的生活習性。

企業組織的推演過程，應當循另一途徑為之。在一開始，將同一種功能集中在一起，不同的功能則分別形成不同的部門，而每一個部門都應不斷累積經驗，致力於建立功能性的專業化運作模式，同時形成制度。

在此一階段要達成專業化運作的目標有三個要件：首先，每一單位的人數一定要多，組織不會只為少數一、兩個人而建立完整且專業的運作模式，因為不符效益，只有功能集中，人數才會多；其次，要有足夠的時間，任何運作模式與制度均非一蹴可及，先要有資深者提出藍圖，然後所有成員集思廣益，並透過日常的運作發現其不足之處，加以補強，一開始可能只是簡單的辦法，經年累月之後，才能趨於完整與專業；最後，還得有毅力與決心去完成。

接下來的問題是，功能集中的個別部門何時該進行組織的分化？企業不斷成長之後，必然走向大型化，而部門之間的距離也會越拉越遠，因此，勢必要將單一部門進行組織分化，此時，主管必須致力於建立部門之間的訊息傳達方法，並有效利用各種工具，猶如小城鎮發展成大都會的過程中，必定要建立新的通訊、交通系統一般。

另一方面，人員的心態調整也很重要。原本單一功能均集中在同一部門中，如今要跨到其他單位去，則其中成員就不能僅僅瞭解原本所屬的部門，而部門與部門之間的溝通、配合，則必須要主動，而非被動。因此，調整每個成員的工作習慣與心態，是組織擴大過程中，必須建立的素養與文化。

經典八問：

第一個問題是：“發生什麼事情了？”

第二個問題是：“你的感覺如何？”

第三個問題：“你想要怎樣？”

第四個問題：“那你覺得有些什麼辦法？”

http://www.managertoday.com.tw/?p=740

做不到這12條，別說你會管理！

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1有計畫
準備充分，模擬演練，避免突發狀況

每個人或多或少都做過計畫，有的人把計畫當成例行性工作在執行，有的人則是每天都在想「未來的計畫」，從未把行動記錄下來。
美國品管大師兼統計學家戴明博士（W. E. Deming）提出PDCA：P（Plan）代表計畫；D（Do）是執行；C（Check）是檢查；A（Action）是處理，PDCA是全球品質管制活 動流程的基本模型。其中把計畫放在第一位，只有事先而完整的計畫，才能啟動整個循環，足見計畫的重要性。
管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）也強調，把計畫寫下來的重要性。他說，如果能清楚寫下自己未來的目標，並在每半年左右檢討一次，這對提升自己早日達到目標的能力是非常有幫助的。

原文網址：http://www.hbrtaiwan.com/blog_content_289_1.html

比爾．泰勒 (Bill Taylor) 《快速企業》（Fast Company）雜誌創辦人，著有《謙卑野心家》（Practically Radical: Not-So-Crazy Ways to Transform Your Company）、《征服變動的挑戰》（Shake Up Your Industry, and Challenge Yourself）等書。推特帳號：twitter.com/practicallyrad

文章內容
我在二十年前與艾倫．韋伯（Alan Webber）開辦《快速企業》（Fast Company） 雜誌時，第一期有一篇文章〈我們無法作出改變的五十個理由〉，作者是波瑞許（E.F. Borisch），他擔任一家老牌企業密爾瓦基齒輪公司（Milwaukee Gear Company）的產品經理。波瑞許在那篇文章裡整理了一份既聰明又有趣的清單，列出一些反對推動實質進步的理由及憂慮。清單裡的理由1：「我們從來沒有 那樣做過。」理由4：「我們以前嘗試過了。」理由13：「我們的競爭對手沒有那樣做。」理由17：「銷售部門說，那是做不到的。」原因18：「服務部門不 會喜歡那樣做。」原因45：「其實我們現在做得已經不錯了。」理由50：「那是不可能的。」

好笑的是：波瑞許早在1959年就整理出這份清單，當時發表在一家稱為《產品工程》（Product Engineering） 的不起眼雜誌上。我們在1993年重新刊出這份清單時，覺得這份清單如此令人訝異，而到現在又過了二十年，我們仍然覺得這份清單令人訝異，原因是，目前大 多數組織的大多數領導人，面臨的正好也同樣的一些憂慮與攔阻。再過二十年而於2013年重印時，這種令人訝異的情況今日依然存在。

看來情況似乎是，事物的變化愈多，對變革的反對愈是堅定不移。

原文網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=7299

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談到「讀書」，腦中響起已故歌手蔡藍欽唱的〈老師的話〉，歌詞裡說：十八般武藝，功課要排第一，用虔誠的心情來體會這戰鬥的真理。挨打受氣的日子終 究會過去，藤條考卷將成為回憶⋯⋯學生時期的閱讀，總被認為是痛苦、狹隘、分數導向、有標準答案的；所以，應該有不少人在拋開藤條考卷的那一刻高喊：「我 再也不要讀書了！」

從前，為了進好學校、畢業後進好公司，讀了很多「教科書」。這期封面故事，談的是為了在工作上有好表現、進更好的公司，應該讀很多「商管書」。這是絕對會遭到駁斥的說法：為了把工作做好讀商管書，跟為了把考試考好讀教科書有什麼兩樣？更何況，工作者豈能只局限在商管書裡。

這是當然。多數談論閱讀的書，也都奉勸要廣泛地讀書，最好橫跨不同性質或領域，以激盪思考與創意。廣告大師楊傑美（James Webb Young）在《創意的生成》提到，「習慣去尋找事物之間的關聯性」是產生創意最重要的心理習慣，而養成這個習慣的最好方法，就是研讀「社會學著作」。如 果你是創意工作者，應該會對《創意的生成》感興趣，而楊傑美推薦的《有閒階級論》《寂寞的群眾》等社會學書，你八成也會想找來看看。所以，不妨將「商管 書」的界定稍做擴充，理解成「對提升工作表現有幫助的書」，那麼你會看的書，至少就有一個觸角延伸到社會學領域去了。

這種人家推薦、再去找來看的行為，不但是本能反應，也是很重要的挑書方法，因為書真的多到看不完，但如果有人已經碰過你在工作上遭遇的問題，也構思 過解決之道，與其耗費心力得出一個相同的結論，何不翻翻書呢？然後再借力使力，讓這些人幫你過濾出還有哪些更好的書。日本作家本田直之有句話說得有意思， 「不是沒時間讀書，而是不讀書，所以沒時間！」因為當你讀愈多書，你愈會發現，你碰過的問題，別人早就都幫你解答過了，就能不必費心去重新發明輪子了！

（執行副總編輯/ 齊立文，本文取材自《經理人月刊》2011年9月號）

讀後心得：真的很多懷抱創業的男人不愛看書。。。獻給他們。