世界的變形與內聖外王

客戶總是嫌東嫌西？老闆老是對你的提案有意見？和其他部門同事一天到晚吵架？

《Cheers》雜誌整理出10個最常需要使用說服技巧的情境，讓你在處理時更能得心應手。

文／祝康偉 　　攝影／杜志剛

面對上司時……

星期一早上，照例是部門開週會的日子。你整裝好自己，準備向主管提出新產品的行銷規劃提案。

你可能習慣性開口：

「這次的行銷案我們可以這樣做……。」

其實你應該這麼說：

「因為公司的政策是……，根據這樣的走向，我傾向的做法是……。」

向上司提案，不是你認為內容豐富、準備充足就夠了，最要緊的大前提是「公司現在的方針」。劉文英舉例，如果公司現在最重要的目標是降低成本，你卻提了一個需要砸大錢的提案，縱使看起來十分吸引人，還是會被拒絕。

數 字！數字！數字！主管或老闆最在意的核心便是「證據」。如果提案能幫公司賺錢，那是多少錢？《超快速！完美企劃書》作者竹內謙在樂天市場開設網路商店的 第三年，就讓網拍一年的營業額衝到一億日圓。他說：「公司經營者、上司最喜歡的只有兩件事，就是追求利益和降低成本。」強調這兩件事的企劃書比較容易通 過，而在製作這兩項重點的提案書時，要積極提出預測數值。

不過，同樣製作呈現數值的提案，A案只講「我們一個月的銷售目標是300萬元」；B案則詳細地提出「一日來店預測人數10人、顧客平均消費單價1萬元，所以推測一個月的銷售目標為300萬元。」兩相比較，後者這種有根據的銷售目標，更能使審閱者對整體企劃安心。

你剛剛接下一個專案，公司只給你3名人力使用，但你認為應該要擴充至6人才能完成專案。老闆質疑：「有必要增加1倍人力嗎？這都是成本！」

你可能不自覺為自己辯護：

「增加人手能夠提早結案，省下時間成本。」

其實你應該這麼說：

「使用3名人力，可以達到XX的程度，但如果增加到6名人力，我們就能多做XX，會讓整體專案更完整，能達到XX倍效益（或多賺XX元）；以時間成本來說，我們更能省下XX元。」

通 常上司質疑的問題，也會是將來可能碰到的問題。在他質疑你之前，若能先做好準備，說服會更有力。《求歡式說服術》（The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas）一書中說，當人們認為能從某項主張獲得好處，就會覺得有說服力。所以當你打算說服老闆時，不妨先想想以下3個問題：為什麼他支持我的想法，就 會對他有利？什麼是他想要，我又給得出的東西，而能換取他的支持？什麼可能是他會拒絕的原因？

主管剛開完主管會議回來，結論讓你感到「晴天霹靂」：「我幫各位多爭取了10個專案計劃，相信各位未來會有相當多的學習與成長。」你心中的OS（旁白）只有：「老闆，別鬧了！原本的專案都要做不完了！」這時該如何提出建言？

你一聽就忍不住抱怨：

「這樣分量好像有點多？我們可能做不完。」

其實你應該這麼說：

「老闆，謝謝您的好意，只不過按照目前的進度排程，我們最多只能再增加X個專案，否則屆時可能影響原有的專案進度，造成產出的問題，您認為是不是刪減專案數目會比較好？」

老 闆對員工出難題，你又不買帳，損失的只有雙方利益。談判學專家、東吳大學政治學系教授劉必榮，在他的《劉必榮談談判藝術》書中提到，談判必須跟老闆同步， 以「急人之急」的態度表示對老闆事情的關心。他認為，下屬跟老闆談判時，要護著長官的面子，再去爭裡子。「因為長官如果輸裡子，他只輸一次；如果輸了面 子，整個領導統禦崩潰，可能一發不可收拾，」劉必榮指出。

劉文英也提到，不能讓老闆沒有面子，所以說服場合和時間也很重要，例如你就不能在眾目睽睽之下跟老闆說：「這樣子不對。」

在公司已經做了5年，上半年你的業績表現有目共睹，你在想，是不是能跟老闆談談有關加薪或升遷的事了？

績效面談時，你直接開口：

「老闆，我在公司待了很久，上半年也替公司創造很大一筆利潤，我們是不是能談談薪水啦？」

其實你應該這麼說：

「老闆，我在公司做了那麼久，對公司有很深的感情，但我現在面臨一些財務問題，不曉得該怎麼處理，特別來跟您商量一下。您看看有沒有什麼辦法，能讓我多為公司貢獻一點，並因此交換多一點待遇？」

劉必榮在書中建議，談加薪開口時，得先把老闆拉到與你同一陣線，而非對立；接著再以「商量」的語氣提出，不是一開始就搬出底限來，跟老闆要這個、要那個。

此外，和老闆談加薪或升遷之前，最好先給自己預留退路。退路準備好，再整理自己過去的表現和成績，作為加薪依據。把自己過去的表現做成一個「工作檔案」，分成自己工作上的「目標」、所採取的「行動」，以及達成的「主要成績」幾個項目，把內容條列出來，如此可增加談判本錢。

再 者，談加薪時得看時機，包括「大氣候」和「小氣候」。大氣候指的是公司的營運狀態、整個行業的市場狀況；小氣候指的是老闆最近心情、最近有沒有人加薪成功 等等。時機看好後，要記得為自己打個底限：希望最高的數字為多少？能接受的最低標準是多少？拿出紙筆根據日常的生活費、貸款、子女教育費等等費用核算一 下。

面對客戶時……

有位女士氣沖沖地跑進連鎖餐飲店，對著身為服務專員的你拍桌並大聲咆哮：「叫你們經理出來，這飲料裡面竟然有蟑螂！我要你們賠償！」

你可能急著打斷她的話：

「是，真的很抱歉，這是我們的疏失，我們馬上替您處理。」

其實你應該這麼說：

「我們了解，也可以想像您的感覺，真的很遺憾，您可不可以說明一下當時的狀況？」

世 新大學通識中心助理教授劉文英幫許多企業做內部訓練，她指出第一步驟應該是先聽客戶抱怨，等對方發洩完情緒後，再複述一遍對方說的內容。「千萬不能貿然認 錯，因為第一時間也不確定是誰的錯，」劉文英表示，對方抱怨完後，再請對方保留樣本，並讓他感覺到公司對這件事的重視，例如透過標準流程處理，而非隨意敷 衍。

如果的確是公司的錯誤，說服過程通常發生在接下來的階段，也就是「賠償」。必須先明瞭對方要的是什麼，並根據他的態度、證據來排序賠償的條件。「若是對方漫天喊價，也可另外找與他相熟的第三者來磋商，」劉文英指出。

今天你去拜訪一位熟客，打算向他推銷一款新的休旅車，但是他卻冷冷地跟你說：「我不打算換車。」

你可能趕忙抽出最新的型錄：

「但是現在換車很划算喔！只要XX萬，還有分期零利率的優惠！」

其實你應該這麼說：

「的確，您的車子還可以開很久，換新車未免太可惜了。」

《Winner說服力》一書表示，先從具備「同理心」的對話開始，才容易取得對方信任。接下來，你可以進一步詢問：「你喜歡什麼車子？」、「為什麼沒有換車打算？」以「請教對方」的方式說服時，對方通常會卸下心防，願意為你「上一課」。

從 了解對方不換車的原因，你可以發現他的「不換車」可能不是「不買車」，而是想買其他種類或廠牌的車，或有其他考量，你可以用其他話術消除這些理由與障礙。 劉文英表示，大部份的人不知道採用「他心觀點」，也就是「如果我是他，我會碰到什麼問題？」需要多發問，知道顧客真正需求，才能進一步攻破。

你代表公司去拜訪一名企業客戶，希望他們能夠購買、使用你們公司的電腦軟體。坐下來談了半天，他卻只說了句：「能不能便宜一點？」

你可能忍不住反駁：

「可是我們的東西已經是業界最便宜的。」

其實你應該這麼說：

「在這樣的價格下，我們能提供最大的服務和品質，因為……。」

產品品質、售後服務和價格是消費者最在意的3件事，但3者很難在同一時間成立。建議不妨對客戶說明，較高的價格下，你們如何提供不同於競爭者的最大服務與品質，把話題轉到「價格」之外，強調能為顧客創造的最高附加價值。

《Winner 說服力》談到，要成功與顧客談判，之前最好先寫下自己產品和其他競爭產品的優劣點，記下可能被買主挑剔的缺點或服務不周之處，並先讓內部同仁提出挑剔意 見，練習回答這些問題。說服顧客的反對意見時，必須讓他知道你完全了解他的觀點，除此之外，還要誘導他回答「是」。當問題難以反駁時，則要努力扭轉話題， 重新回到產品的優點如何對客戶有利。

若客戶真的很愛討價還價，出價前，你可以先把價格喊高，但讓步慢，逐步削弱對方信心，趁機考驗他的實力，並察覺他的立場。不過要注意：出價、喊價要在合理範圍內，以免讓交易過程中斷。

面對跨部門同事……

你這個部門需要趕急單，但在你之前，生產線還有15個專案要趕，你向該條生產線負責人斡旋，能不能先趕你的單子？

你可能氣急敗壞衝去找他：

「這個單子非趕不可，不然我就開天窗了。你要知道，如果趕不出來給客戶，萬一發生什麼事，我擔待不起！」

其實你應該這麼說：

「這張單可以提升我們這個廠X成利潤，因此年終我們都會拿到不錯的紅利。我不希望因為我單子趕不及，而影響整個廠，你覺得我們應該怎麼辦？」

跨部門溝通最擔心的就是「本位主義」，劉文英認為，這時候應該拋開以自己部門出發的思維，以整個企業或公司的角度來考量和說服對方。說服時，要把對方一起牽扯進來，畢竟如果「事不關己」，他就不會想幫忙。由於「數字」是中性的字眼，最好以數字說明會有怎樣的後果。

此外，可以利用非正式地點和時間，像是茶水間或午餐時間詢問對方的意思。對方有沒有權限也很重要，如果他沒有權限，建議先跟他打過招呼後，再去找有權限的關鍵人物。

產品部門和行銷部門將合作舉辦活動，在分配工作範圍和出資比例時，大家開始有了爭執。

你可能挑明表示：

「行銷部預算比較多，應該出比較多錢。」

其實你應該這麼說：

「這個活動對於行銷以及產品部門都很有幫助，只是以比例原則來說，XXX元佔行銷部預算的比例較低，活動效益也回饋在行銷端，所以行銷部是不是能負擔較多金額？至於產品端，我們會相對提供這些投入……。」

如 前所述，跨部門溝通最需要打破本位主義。溝通時最好以整體利益來說服，「贏一次，其實後面都會輸，」劉文英直言，未來任何工作都要經過團隊合作才能完成， 雙贏才是對組織最好的方法。在責任以及利益分配上，記得要讓所有人都覺得有好處，讓大家覺得「公平」。公平不見得是每個人分得一樣多，而是能兼顧大家的心 情。

有時候不一定要直接應戰，可以退一步來談。《Winner說服力》作者譚時樂舉例，當兩方人馬都不願讓步時，主張A方案的人可以說： 「我一直認為應該採用A方案，但聽了各位的發言，覺得B方案也不錯，不過我對B方案毫無經驗，甚至可說不懂，所以我也不便發表意見，只是覺得或許可以試 試。」結果原本伺機而動，準備大肆加以反駁的B方案支持者，聽到這樣的話可能會退一步。這樣一來，持有不同意見的雙方，距離便因此拉近一步，把思路調整到 「反省」的軌道上，使會議得以進行下去。

面對另一半……

妳和男朋友開始籌備結婚事宜，但是光就婚禮怎麼進行、婚後的生活安排就意見相左，妳該怎麼說服他？

妳可能用撒嬌的語氣對他說：

「我是女生，你應該要讓我啊！」

其實妳應該這麼說：

「我們都想把婚禮辦好，也想找到彼此都能接受的處理方式。不如我們先把意見排序下來，找找看有沒有共同的交集，好不好？」

兩性溝通不同於職場上的溝通，多了感情因素，使得說服困難許多。尤其愈是要挑戰對方根深蒂固的價值觀時，溝通就愈形困難。這時候不妨列出彼此心中的排序，再針對彼此可以認同的部份協調。

「兩性溝通就像跳探戈，是一退一進的，」劉文英指出，使用情緒或感性訴求比較容易說服對方。但也別忘了，兩人相處是一輩子的事，適時退讓反而能為感情加分，「不是嘗試說服後，就非得成功不可。」這是與職場說服型態最大的差異。