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採訪 / 林文玲、陳芳毓 撰文 / 陳芳毓 編輯 / 郭明琪 攝影 / 賀大新
採訪結束後，特力集團總裁何湯雄站在女兒為他畫的肖像前拍照。畫中，他身穿白色衛生衣、嘴咬水管，頭上頂著海賊團成員喬巴造型的帽子；眼前，他一身窄版黑西裝配刮得發亮的光頭，彷彿嫌還不夠「飄撇」似地，順手又抄起一頂寬邊紳士帽戴上。
何湯雄的造型一如他在商場上的行動，自信而勇敢：他只用3個月，便追到自己的「老闆」為妻；跟證管會磨了一年多、說明不下百次後，成為第一家股票上市貿易公司；兩年後與英國DIY連鎖品牌B&Q合作，進軍零售業；2003年更野心勃勃進軍美國，買下3C通路Cen Dyne。
這一次跨國購併，卻讓一帆風順的何湯雄栽了大跟頭──大量的倒帳使公司8個月虧損新台幣6億元，雖不至於動搖國本，但一個心底的小聲音告訴他：「你不再適合管理這家公司了！」
一手創立的公司，自己卻成了最大的絆腳石。許多經營者會陷入抉擇的兩難，但何湯雄的方向篤定：「要永續經營，一定要從家族經營轉為專業經營！」一個轉念，他找到了個人與組織的出口。
那一年尾牙，何湯雄剃了個大光頭，公開向員工謝罪；隔年，引進3位曾在IBM任職的企業顧問，展開創業27年以來第一場組織變革。他徹徹底底彎下腰，向百年歷史的藍色巨人重新學管理。光是績效評估方法，就花了兩個月，以前憑印象給獎金，現在把目標放在桌上時時自我提醒；連最基本的說話習慣，他也不放過自己，開會時讓顧問坐在身旁監督，隨時糾正他對員工的負面批評。
為使改革的步伐踏得更大，2009年，何湯雄退居二線，邀請前IBM台灣總經理童至祥出任執行長。
他貫徹改革的決心有多強烈？童至祥上任前半年，何湯雄天天把自己關在家中，甚至刻意喝醉而不去開會，以免老同仁不知道該聽誰的；為集中資源，號稱「點子王」的他虛心聆聽經理人的分析，「10個點子，9個都放棄！」
這場何湯雄口中「天翻地覆」的組織改造，將特力屋、特力和樂等4個零售通路整合成一個集團，朝亞洲第三大家居連鎖集團邁進，成為台灣家族企業延攬專業經理人擔任CEO的經典案例。
當經營者勇於讓出鎂光燈，公司的舞台，反而能延伸出無限的寬廣。
Q：從開貿易公司到跨入零售，哪一步對現在的經營有很重大的影響？
A：第一件事是1998年跟英國的B&Q集團合作，等於是，「轟！」從一個很傳統的貿易公司轉往零售發展。
當時覺得自己貿易做得不錯，特力屋也做得很好，很了不起！（笑）接著第二個影響就來了。2003年，我買下美國3C通路Cen Dyne，8個月虧6億台幣。那個失敗雖然還不至於動搖國本，但馬上我就發現，糟糕！我不適合再管這家公司了！企業要永續經營，一定要從家族經營轉為專業經營，所以開始找CEO。
這個失敗影響了我的經營模式。2005年，我引進3位IBM退休的專業顧問來協助轉型，他們提供了一整套策略擬定模式，給我們帶進很多工具，都有數字根據，很嚴謹！
光一個績效考核辦法，我學了兩年才學通。一個策略出來，總經理要對董事會做出一年的計畫，然後每個主管會領到不同的目標比重及執行順序，每3個月檢討、提醒一次，是很因人而異、人性化的管理模式。
以前，我寫完目標數字就忘了，但顧問要我把目標放在桌前，時常提醒自己。
有這些資料，主管很容易跟屬下溝通。中國人就是壞在不好意思講，講了半天，同事還以為你在稱讚他！顧問就這樣子一字一句帶著我練習講。
以前我們做策略的方法是：我想做某件事，大家就趕快去做市場調查，來證明這個可以做，但多數都是gut feeling（直覺），簡直是鬼打牆！公司小，無所謂，可是當規模愈大，決策者一個gut feeling下去，搞不好公司就倒了！那個虧了6億的案子一棒把我敲醒，才開始進行整個公司的變革。
Q：很多企業都想透過顧問來改革，但如何找到最合適自己的顧問？
A：運氣，難免啦！（笑）我上過很多課，但多數顧問對問題只能隔靴搔癢，後來我偶然聽見一位IBM顧問的演講，決定請他來。但他來了1年後發現窒礙難行，我一直拜託，他就再找來前IBM亞洲區主管級的兩位同事幫忙。
但是，沒有好執行長，變革速度很慢。我問顧問，「為什麼我們總經理兩、三年就換一個，永遠找不到好人才？」他們請我和李董（特力貿易董事長李麗秋，何湯雄之妻）坐下來，各自寫下10個對總經理的要求，然後再一起刪去15個，結果發現剩下的5個要求，總經理只符合其中兩項。
請顧問，一年得花不少錢，全公司都反對！說我竟然「花錢請別人來教我們做生意！」但當你知道公司和自己的問題時，當然就非改不可！
Q：既然同事不同意找顧問，能堅持下去的原因是什麼？
A：當然是經營者的堅持啊！我先改，而且是真的改！以前同事做簡報，上去3分鐘，我就說：「下來！浪費大家時間！了無新意！」同仁知道我要參加簡報，都緊張的要死！
後來開會時，顧問就坐在我旁邊，隨時提醒：「Tony（何湯雄的英文名），你又講錯話了！要正面表述！」我很挫折，覺得自己怎麼又犯了這麼簡單的錯誤？顧問擔心太嚴格，我都說：「Don’t worry, go ahead！」（別擔心，繼續做！）知道是一回事，要內化成習慣，多難啊！但我經營公司30年了，不這樣，怎麼改得過來？
後來我終於學會，同仁犯錯時，用鼓勵的方式告訴他怎麼做更好，反而力量更大！一位經理甚至因此到我辦公室來道謝，眼睛裡都是淚水！
以前我是「讀書無用論」，現在如果人生重來，我希望早一點學到這些溝通技巧！
Q：你怎麼幫自己打分數？
A：一個上千人的公司要做變革管理，是困難重重啊！我好像傳教士，天天講。起初，60%的人都觀望，有意識到要大幅度變革的人，百分比非常低，還有20%的人根本不想變！
以前，我會花很多時間說服那20%頑固派的主管，心想：「他們是忠心耿耿的老臣，改過來最好！」其實錯了！應該先讓60%的人改變，20%的頑固派就會跟著變。
何湯雄
特力集團總裁。1950年生，輔仁大學哲學系畢業。1978年與妻子李麗秋成立特力貿易，後跨足零售業務，轉型成特力集團。
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