你身邊，是不是有一隻被你視而不見的大象？
英文裡有一個說法，叫做「房間裡的大象」，指的是顯而易見，人們卻刻意忽視的問題，所有人都看到房間裡的那頭大象，卻沒人想要做些什麼，也許是早已習慣大象在房間裡所造成的不便，又或許是不願因此而成為眾矢之的。
在政治世家裡，「大象」代表的，是姓氏、是權力、是既得利益，而在傳統企業世家裡，「大象」指的則是人情世故、是派系、是利益分配。在約定俗成的既定規則中，要移開大象，需要的，絕非蠻橫武力，而是不願苟且，選擇鋌而走險的氣魄。
因為，一旦大象被移開了，面對的是房間的空無一物。一無所「有」的同義詞，卻也是一無所「失」，「Nothing to lose」的狀態，不論是資產還是負債，一切歸零，都要重新開始。
在新的起點上，一切需要新布局、新秩序，更需要大刀闊斧的有所作為。而當新的規則被制定，遊戲成了「你說了算」，自我決定的價值，早已離開舊勢力框架，但也被迫比其他人提早一步，認清新世界的樣貌。
這是一場曾經權傾一時的政治世家，和台灣企業世家第四代的對話。一個是曾經擁有政治最高權力「蔣家」第四代——橙果設計董事長蔣友柏，家族曾經最接近權力核心，但他卻是遠離核心，選擇忘記「慣性」，學著建構「不要」，搬走「烜赫身世」大象，學做一個既真實又現實的「生意人」。
另一個則是台灣新5大家族、「台南幫」創辦人侯雨利的第四代——環球水泥副總經理侯智元。4歲那年，曾祖父及祖父1個月內相繼去世，那時他就懂得什麼是張愛玲小說《金鎖記》裡的「家道中落」。他決定改寫歷史，去年與父親侯博義、哥哥侯智升主動出擊，奪回連年虧損的環球水泥經營權。剛從哈佛大學東亞政治研究所畢業的他，快狠準斬除傳統企業的「人治」問題。
他們究竟如何搬走體制中的大象，又如何認清真相、不自欺欺人，以下是精彩對話：
鄉愿 沒人願意移走大象
世家，究竟是資產還是負債?為什麼沒人敢搬走粉紅大象?
蔣友柏（以下簡稱蔣）：姓氏，只是一個形式。背景，是一種有限資源，它不但有時效性，也有次數性，所以一開始我就忘記我是姓「蔣」的。一幅畢卡索的畫，沒有署名，小孩子交去給老師，老師會覺得你畫得很醜，有署名的話，可能是幾百億元的價值，你說last name是資產還是負債？我的創業，是從零開始，這個零，可能比人家慘滿多的，資源不但有限，絕大部分還是against（反對）的。
侯智元（以下簡稱侯）： 我覺得「包袱」這個講法，有點負面， 如果把過去當包袱，那就是否定自己的背景，我覺得應該用history（歷史）。歷史是人寫的，以前的人說，太陽繞著地球跑，事實不是，歷史可以重新被詮釋創造。我是讀史的，我崇拜曹操，因為「勝者寫下歷史」，過去的失敗不是失敗，要把背景看成觀念、脈絡，再重寫自己的歷史。
蔣 ：台灣企業新的一代、老的一代，他們在看一樣東西時都是很苛求的。但為什麼問題還是很大？其實他的心裡面早就知道，只是周邊沒有人講，很好玩。像震旦有一張廣告，我看到第一眼，就跟他老闆說，醜翻了，他聽了沒說話，直到合作，開會時他才跟我說，「他也覺得那個醜翻了，好險你有講，趕快把他換掉吧！」其實他們心裡都知道，只是要一個外部的人，很直接，有邏輯、有實力地去講出問題點。
侯：進到環泥，我看到的是變形的「體制內的體制外」，明明百分之百持有股份的子公司，卻管不到。之前有一個轉投資的混凝土廠，我們是最大股東，董事長是3、40年前的合作夥伴，公司卻每個月虧100萬元，1年虧幾千萬。其實，很多問題，都是大家認為早就應該處理的，只是沒有人敢講而已。
蔣 ：你會去買樂透嗎？算過機率沒有？中獎機率很低，但是為什麼買的人相信會中，因為他們相信「what do I have to lose（我不會有損失）」。你問我為什麼我敢砍人，因為一無所有，就一無所失，你就不會陷在舊的formula（框架）裡了。我現在做顧問判斷時，（沒有包袱）就沒有人的問題，沒有輩分的問題。
動刀 要快、要狠、要準
找到「大象」，要怎麼把它移出房間，恢復順暢的動線？
蔣 ：我的方法就是砍人，直接！你要去砍一棵樹的枝，要確認這個枝的功能是沒有用的，實際在做的時候，要確認被砍的人價值有限，很多時候，只是看誰開口的問題而已。
侯：體制變形的子公司我收回來，總經理換成年輕一輩，降低人事成本後，上個月就賺了186萬。其實這道理很簡單，動刀，就要快、狠、準。基本上，公司就是一個機器，就是要體制，國外教育給我的觀念， 就是「組織架構化」，以前的老企業都是一個「人治」， 現在很多還是，所以要改造。環泥今年會賺錢，就是把公司組織架構化，減少不必要開銷，讓該流回來公司的錢流回來。
蔣 ：我是經典的「看人不看事」，人不對盤，我什麼都不做。要去做一件對的事情，起頭一定要對，起頭不對，後面不可能對。很簡單的公式，跟談戀愛一樣，看感覺、信任度，我現在很多客戶，一個月付我100萬元，我只跟他見一次面，那他們對我的信任度要夠，第二個他給我的執行力要快，tone調要是對的，像震旦老董的tone調就很對，他有邏輯，夠信任，建議完2個月就調完了。
侯：企業要組織架構化，不論是家族企業或是專業經理人，都不能落入人治。我會給人兩次機會，一件事這個人會做得好，就交給他，短期任務不完成，也不會有長期。如果員工不滿的話，他們也不需要這份工作。
我從小看《三國》，看德川家康大河劇，也喜歡張愛玲的小說。政治和文學，就像外功跟內功，文學教你怎麼看人心，政治教你怎麼運用拿捏。文革時，毛澤東拿林彪來鬥劉少奇跟鄧小平，然後再拿四人幫來鬥林彪，歷史一再重演，這叫做制衡的力量。某種程度派系是制衡，制衡的原理就是公平，因為不能一黨獨大。
蔣 ：企業改革，一是砍人，你敢把副理開除，重新雇用嗎?二是資產清點，像不做水泥，只做天花板。像震旦好了，就是夠殺，他就會這樣迅速調整。
海嘯 沒人想再被騙
2008金融海嘯，遊戲規則已改寫，搬走大象的人，該怎麼重新想像？
侯：我最喜歡的電影《教父》說，「 It’s only business. Nothing personal. （都是生意，無關個人）」， 該做的我就會做。進來這邊半年，搞得有點雞飛狗跳，但是只要能賺錢，Why not？50幾年的老公司，總是需要一些新的想法，如果你沒有辦法接受新的想法，道不同不相為謀。
蔣 ：世界已經不一樣了，前年發生海嘯之後，世界已經變成沒有一個人碰過的狀況，唯一可以確認的，是海嘯還沒過。如果華碩做得很好，那幹嘛分家？鴻海，如果做得很好，幹嘛併購？奇美，做得很好幹嘛要賣？事實上，泡沫化已經發生在OEM、ODM身上。
下一個行業會是什麼？是服務導向、是文創，在這種行業白手起家的人，知道「改變」的必要。你看現今有實力的品牌 ，蘋果、微軟、UNIQLO、MUJI，他們的領導人都很清楚「反價值」的一切，過去有太多假象，譬如說賈柏斯（Steve Jobs）做電腦，很簡單就做到啦。
侯：我覺得什麼年代都是好年代，只要你想做、敢衝，海嘯，是好？是壞？都看個人。
蔣 ： 橙果本來只做設計，怎麼會變成幫人家作顧問？剛好有客戶，剛好有result，加上網路又起來了，我們不是要搞革命，而是在「進化」。在台灣和大陸，大家的習慣是，一定看到奇蹟，然後才會有燈塔；有了燈塔，才會有後續的東西。我做顧問的方式，就在找他們的奇蹟，作法是看怎麼用1/3的預算，達到更高的效益。
侯：水泥本業雖要固守，但我們也要找藍海。像我們石膏板的材質，都是回收原料，有綠建材標章，給消費者帶來一個新的綠色印象，一般傳統產業，尤其是製造業，很少會去想到這一塊。當然我們也在準備朝哥哥擅長的軟性電子（如聲控電子鼓）進行多角化發展，變成藍海中的藍海。
蔣 ： 沒人知道未來會怎樣，沒有清楚的邏輯，唯一的邏輯是，「人們不想再被欺騙」。華爾街在1週內， 資產蒸發一半，因為大家都在騙人，過去有太多的假象，所以很多品牌無法建立，顧問的角度，是把實際真相呈現出來，達到商業獲利。
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