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前言：
我想要硬把這篇文章跟愛情搭上邊，因為，我覺得婚姻與愛情是一種非常重要的管理。
而這篇文章的思想，我認為是可以運用到愛情與婚姻上的。
或者說，教育好了。
我覺得自己跟一般人最大的不同，在於我敢拋棄。某種程度上，這也是一種缺點。
而我進行拋棄的時間，都是在關係最好的時候。
因此，我握有籌碼去重新塑造，再把一段關係重新建設；再注入新的元素。
可是，我需要腦筋非常清楚．．．才能夠不斷去延展另外一個人的特質，超越他的意願的去做到這件事。
這是非常困難的。
只不過之所以想如此去做，也是跟以下這篇文章有關聯的。
［一個人的核心競爭力是甚麼？］
這就是為何我時常感覺到危機。
當然，這個方法有點激進。。。= =...
昨天看到四阿哥因為貪瀆案太嚴重，獨排眾議，請康熙務必要嚴厲懲戒，不能寬貸相干人等。
康熙非常不悅，只說，責銀了事。(還錢就對了)跪安吧。
康熙這次的著眼點是，官員畢竟都是受過教育的辦事人，這次的案子牽連太廣，要是每一個都重責，那它底下不就沒辦事的人呢?
這個風險可不謂不大。會如此想，也是沒錯。
但四爺的著眼點在於，貪汙從來跟著的就是"枉法"。法紀一亂，如何領政?維持朝綱?
要是輕描淡寫過去，以後累積出來的弊垢，可是非常頭大...
但是康熙一下朝，又傳召四爺，要他輔助太子(實為督責，因太子涉及貪汙)一起辦這次的貪瀆案。
(牽連120人...４０萬兩銀子。一兩銀子已經可以讓一家四到五口的人用一個月．．．)
四爺不明所以。
康熙說：你張弛無度。（就是說他不能收放自如，太緊張、嚴格。）就像一盆水髒了，不能拿來飲用但還是可以拿來澆水種花。明白嗎？管理朝野，要以柔克剛，就像是以小火煮海鮮那樣。這是他多年來的心得，要這些阿哥們明白跟了解。
我聽到這段的時候，也很有感慨。因為他確實說得也沒錯．．很少人能夠接受很大的變動的後果！
那兩個不同風格的管理者，一併都放上來吧！
－＊－＊－＊－－－－－－－－＊－＊＊＊－－－－－＊＊＊－－－－－＊－＊－＊－－－＊＊－－＊－－
嚴厲地檢視核心競爭力
問：您觀察企業長達數十年，您認為企業能長久興盛的根本原因是什麼？
答：第一，它們都能分辨清楚：它們的事業「是什麼」、「不是什麼」，這是最基本的第一個條件。因為不斷檢視自己的事業本質，才能免於讓自己走上業務過時或方向愈走愈錯的命運。
第二，這些企業都清楚了解，把事業做好，到底需要哪些核心競爭力，而且嚴厲地、帶著批判精神地，不斷檢視這些能力。
第三，它們永遠了解自己的顧客是誰。每個企業都有很多不同的顧客群，長久興盛的企業了解每個顧客群所重視的、願意掏錢購買的「價值」是什麼——這裡還包括企業內部一群很有見識的知識工作者，別忘記，他們永遠是企業最核心的顧客群。
在這裡我想特別強調網路和PC對「顧客」帶來的改變，這牽涉到和顧客的溝通方式。
網際網路所帶來最基本的改變，就是在網路上是零距離。每個人，包括你散布在全世界的潛在競爭對手，都成了你的鄰居。
因此，再也沒有所謂「被保護的市場」，也沒有所謂「被保護的技術」。想要吸引顧客，這就是當前要面對的處境。
但是PC並沒有使人變成不一樣的顧客，只是使他們成為不同的購買者，而整個世界都成了他們的鄰居，可以自由選購。
而「顧客」重視的價值也沒太大變化，從一八二九年鐵路興起，到今天快要兩百年了，自始至終顧客最看重的價值，全世界皆然，就是「溝通」。
問：您剛才提到的企業歷久不衰的因素，在未來充滿變動的時代，會跟著改變嗎？
答：不會。企業存活和成功的基本要素不會改變，但是，它們的運用方法會隨時代改變。
問：企業領導人總是擔心接班人不夠好、好人才不夠多。領導人要培養接班人或是經理人，有比較好的做法嗎？
答：培養接班人或經理人並沒有速成的方法，但有可以早點發生效果的方法，就是「分權」（Decentralization），讓幹部多接受不同的歷練。
分權，讓幹部能較早站在管理階層的角度做決策，並且從企業或組織的整體面來思考，而不是僅以個人的專業來思考。
成功的組織都有「拋棄程序」
以日本為例來說，培養資深經理人的速度，雖然不如西方國家來得快，但卻培養得很扎實。傳統的日式組織，在四十五歲前很少能晉升到資深經理人的職位，不過在這之前，幹部必須先歷經幾種不同的低階管理職，學習從不同角度思考。
這種做法之所以可行，是因為在傳統的日本企業，四十五歲以前的晉升和敘薪，都是根據年資計算，所以員工之間的競爭並不明顯。直到有人被挑中，成為高階經理人的候選人為止。
除了少數專業人才外，年輕的日本企業或政府經理人，也時常會在不同的部門和專業間輪調，通常三到四年就被分派到不同的工作領域，接受不同的歷練。
問：根據你長期的觀察，優秀的企業成標竿企業最容易掉入的經營陷阱是什麼？
答：企業最常掉進的陷阱，就是無法系統化地拋棄掉不合時宜的、過時的做法，特別是所有那些看起來充滿睿智，但卻沒有用的「偉大創新」。
最成功的企業組織（企業或非營利組織），都會有一套系統化的「拋棄程序」。對許多國家的政府來說，最大的缺點就是沒有辦法進行拋棄。面對一個過時的政策或方案、已完成了任務的或是行不通的政策，政府的反應通常是：我們再加倍努力吧。
而自由經濟的強大力量，就在於它是一個「自負盈虧」的經濟。在市場經濟中，企業「必須」拋棄無法發揮功效的決策；但是相反的，在計劃經濟社會裡，則是傾向在不會成功的事情上，再加倍努力。
另一個成功企業容易掉入的陷阱，就是以相同的標準衡量舊有事業和年輕事業。然而，新創的事業通常仍在苗圃中孕育，需要不同的衡量標準，往往它被考驗的要求，會比舊有的事業更嚴苛，但是衡量的標準不應相同。（黃亦筠整理）
我想要硬把這篇文章跟愛情搭上邊，因為，我覺得婚姻與愛情是一種非常重要的管理。
而這篇文章的思想，我認為是可以運用到愛情與婚姻上的。
或者說，教育好了。
我覺得自己跟一般人最大的不同，在於我敢拋棄。某種程度上，這也是一種缺點。
而我進行拋棄的時間，都是在關係最好的時候。
因此，我握有籌碼去重新塑造，再把一段關係重新建設；再注入新的元素。
可是，我需要腦筋非常清楚．．．才能夠不斷去延展另外一個人的特質，超越他的意願的去做到這件事。
這是非常困難的。
只不過之所以想如此去做，也是跟以下這篇文章有關聯的。
［一個人的核心競爭力是甚麼？］
這就是為何我時常感覺到危機。
當然，這個方法有點激進。。。= =...
昨天看到四阿哥因為貪瀆案太嚴重，獨排眾議，請康熙務必要嚴厲懲戒，不能寬貸相干人等。
康熙非常不悅，只說，責銀了事。(還錢就對了)跪安吧。
康熙這次的著眼點是，官員畢竟都是受過教育的辦事人，這次的案子牽連太廣，要是每一個都重責，那它底下不就沒辦事的人呢?
這個風險可不謂不大。會如此想，也是沒錯。
但四爺的著眼點在於，貪汙從來跟著的就是"枉法"。法紀一亂，如何領政?維持朝綱?
要是輕描淡寫過去，以後累積出來的弊垢，可是非常頭大...
但是康熙一下朝，又傳召四爺，要他輔助太子(實為督責，因太子涉及貪汙)一起辦這次的貪瀆案。
(牽連120人...４０萬兩銀子。一兩銀子已經可以讓一家四到五口的人用一個月．．．)
四爺不明所以。
康熙說：你張弛無度。（就是說他不能收放自如，太緊張、嚴格。）就像一盆水髒了，不能拿來飲用但還是可以拿來澆水種花。明白嗎？管理朝野，要以柔克剛，就像是以小火煮海鮮那樣。這是他多年來的心得，要這些阿哥們明白跟了解。
我聽到這段的時候，也很有感慨。因為他確實說得也沒錯．．很少人能夠接受很大的變動的後果！
那兩個不同風格的管理者，一併都放上來吧！
－＊－＊－＊－－－－－－－－＊－＊＊＊－－－－－＊＊＊－－－－－＊－＊－＊－－－＊＊－－＊－－
嚴厲地檢視核心競爭力
問：您觀察企業長達數十年，您認為企業能長久興盛的根本原因是什麼？
答：第一，它們都能分辨清楚：它們的事業「是什麼」、「不是什麼」，這是最基本的第一個條件。因為不斷檢視自己的事業本質，才能免於讓自己走上業務過時或方向愈走愈錯的命運。
第二，這些企業都清楚了解，把事業做好，到底需要哪些核心競爭力，而且嚴厲地、帶著批判精神地，不斷檢視這些能力。
第三，它們永遠了解自己的顧客是誰。每個企業都有很多不同的顧客群，長久興盛的企業了解每個顧客群所重視的、願意掏錢購買的「價值」是什麼——這裡還包括企業內部一群很有見識的知識工作者，別忘記，他們永遠是企業最核心的顧客群。
在這裡我想特別強調網路和PC對「顧客」帶來的改變，這牽涉到和顧客的溝通方式。
網際網路所帶來最基本的改變，就是在網路上是零距離。每個人，包括你散布在全世界的潛在競爭對手，都成了你的鄰居。
因此，再也沒有所謂「被保護的市場」，也沒有所謂「被保護的技術」。想要吸引顧客，這就是當前要面對的處境。
但是PC並沒有使人變成不一樣的顧客，只是使他們成為不同的購買者，而整個世界都成了他們的鄰居，可以自由選購。
而「顧客」重視的價值也沒太大變化，從一八二九年鐵路興起，到今天快要兩百年了，自始至終顧客最看重的價值，全世界皆然，就是「溝通」。
問：您剛才提到的企業歷久不衰的因素，在未來充滿變動的時代，會跟著改變嗎？
答：不會。企業存活和成功的基本要素不會改變，但是，它們的運用方法會隨時代改變。
問：企業領導人總是擔心接班人不夠好、好人才不夠多。領導人要培養接班人或是經理人，有比較好的做法嗎？
答：培養接班人或經理人並沒有速成的方法，但有可以早點發生效果的方法，就是「分權」（Decentralization），讓幹部多接受不同的歷練。
分權，讓幹部能較早站在管理階層的角度做決策，並且從企業或組織的整體面來思考，而不是僅以個人的專業來思考。
成功的組織都有「拋棄程序」
以日本為例來說，培養資深經理人的速度，雖然不如西方國家來得快，但卻培養得很扎實。傳統的日式組織，在四十五歲前很少能晉升到資深經理人的職位，不過在這之前，幹部必須先歷經幾種不同的低階管理職，學習從不同角度思考。
這種做法之所以可行，是因為在傳統的日本企業，四十五歲以前的晉升和敘薪，都是根據年資計算，所以員工之間的競爭並不明顯。直到有人被挑中，成為高階經理人的候選人為止。
除了少數專業人才外，年輕的日本企業或政府經理人，也時常會在不同的部門和專業間輪調，通常三到四年就被分派到不同的工作領域，接受不同的歷練。
問：根據你長期的觀察，優秀的企業成標竿企業最容易掉入的經營陷阱是什麼？
答：企業最常掉進的陷阱，就是無法系統化地拋棄掉不合時宜的、過時的做法，特別是所有那些看起來充滿睿智，但卻沒有用的「偉大創新」。
最成功的企業組織（企業或非營利組織），都會有一套系統化的「拋棄程序」。對許多國家的政府來說，最大的缺點就是沒有辦法進行拋棄。面對一個過時的政策或方案、已完成了任務的或是行不通的政策，政府的反應通常是：我們再加倍努力吧。
而自由經濟的強大力量，就在於它是一個「自負盈虧」的經濟。在市場經濟中，企業「必須」拋棄無法發揮功效的決策；但是相反的，在計劃經濟社會裡，則是傾向在不會成功的事情上，再加倍努力。
另一個成功企業容易掉入的陷阱，就是以相同的標準衡量舊有事業和年輕事業。然而，新創的事業通常仍在苗圃中孕育，需要不同的衡量標準，往往它被考驗的要求，會比舊有的事業更嚴苛，但是衡量的標準不應相同。（黃亦筠整理）
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