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「產品品牌知名度偏低，怎麼辦？」碰上這個問題，許多人第一個念頭就是「打廣告」，用鋪天蓋地的媒體宣傳，強化消費者的印象。但是這麼做，真的能把行銷預算有效轉化成業務收入嗎？
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面試行銷人員或產品經理時，我有一個必考的專業問題：「公司有項新產品即將上市，假如你是行銷人員或是產品經理，依時間順序，請告訴我在產品上市 前，你會做哪些事？」我會給面試人員20分鐘思考與整理答案，但95%的回答都讓我失望：「我會開始準備記者會所需的事項、通知媒體、製作贈品、購買廣 告、印製宣傳物、設計促銷活動等等。」
我常自問：為什麼面試者會給出看似正確、但卻實則錯誤的答案呢？行銷不等於促銷或公關。所有的促銷或公關都建構在產品、價格與通路之下。一個完整的 行銷或促銷活動，都要有一套完整的行銷計畫流程（MPP, marketing plan process），包括下列固定步驟：
1.先與業務相關人員討論與分析產品的的FAB（feature, advantage, benefit）、市場競爭分析、SWOT、市場與產品定位、消費者行為分析與目標客戶選定。
2.全部分析討論完畢後，行銷人員就會了解該產品的市場環境。接下來，再將價格與通路放進來一同分析與討論。即使是同樣的產品，不同通路下就會有不 同的包裝、不同的設計、不同的客戶屬性、不同的產品溝通訊息與不同的價格結構。透過與業務合作夥伴討論上述因素，找出不同的關聯性與行銷策略，行銷策略中 的產品策略、通路策略與價格策略才見其雛型。
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你可能知道，AKB48是日本當紅的偶像團體。你可能不知道，日本唱片市場自1998年起逐年下滑，然而今年5月AKB48的單曲，卻打破史上最高的單周銷售紀錄，7天內熱賣133萬4000張。
在這個賣不出CD的時代，AKB48捨棄了從媒體曝光、推動購買的行銷模式；反而從小眾開始，慢慢凝聚擁護商品的粉絲，從製作過程與社群緊密互動，讓商品與消費者一起成長，最後匯聚出驚人的銷售動能。AKB48凝聚粉絲、與社群互動的方式，也許值得每一個行銷經理人參考。
從只有7個觀眾，成為當紅偶像
AKB48的製作人秋元康，是日本娛樂產業有名的「企畫鬼才」，身兼作詞家、小說家、大學教授、電視節目製作人，20年前就曾為美空雲雀（美空ひばり）製作出暢銷金曲。他打造的AKB48成功路徑，與過去所有偶像都不同。
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採訪‧撰文／文及元　攝影／賀大新
奧美廣告公司創辦人大衛奧格威（David Ogilvy）曾說：「除非你的廣告源自於一個大創意，否則將如夜晚航行的船隻，無人知曉。
成功的廣告其實不是靈光一現，而是精準執行傳播策略的結果；大創意並非天馬行空，而是因為了解客戶與消費者產生的洞察而來。在變成人人皆知的「大創 意」之前，必須以「一句話」正確無誤清楚定位客戶（委託廣告公司發展傳播活動的出資者）面臨的課題，取得客戶認同之後，內部團隊以這「一句話」發展創意、 啟動策略與改變現狀。
這「一句話」就是傳播活動（campaign；包括平面、電視廣告、網路活動等）的成功關鍵，奧美廣告把這一句話稱為「按鈕」（button）── 這句話並非最後呈現在觀眾眼前的廣告文案，而是「正確定位客戶面臨的問題，啟動傳播策略、發展核心創意，連結思考與執行，以能達成改變現狀、刺激消費者的 目標」。
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
「不善溝通」，是很多人亟欲改善、提升的能力要項之一。然而，自認拙於溝通者在自我檢視的過程中，容易反射性的推論，問題出在自己口才不佳，缺乏自信，容易緊張，個性內向，從而，便自我要求「要增加自信」、「練習多說話」、「走進人群」，甚至去上課演練溝通技巧；種種「解法」，雖多少有所裨益，卻是事倍功半，甚至徒勞無功。有些主管碰到這類同仁時，竟也僅反射性的指導：「你要多溝通」，令人啼笑皆非。
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管理錦囊
讚美理應能激勵員工，但有時也會適得起反。你若要給員工正面的評價，用下列的方式，才能真正有效果：
1. 避免「糖衣」。批評員工之前，不要習慣先講「好話」，這樣員工會自動把你的讚美當成空洞的開場白，接下來的話才是你真正的意思。你不妨先講與員工談話的原因，同時也讓對方知道你重視彼此的關係。
2. 稱讚對方的努力，而非特質。聰明才智與能力，大多與生俱來，難以複製。與其稱讚這些，不如讚美對方的努力，具體說明對方的哪些舉動贏得你的肯定。你若能講得夠具體，就能加強這些正面的舉動。（張茂芸譯）
─本文編寫自HBR Guide精選系列 GUIDE TO COACHING YOUR EMPLOYEES。
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豆腐具有令人驚訝的抗癌效果，使歐美轉而熱衷中國人吃了兩千多年的豆腐；但是應該要如何吃？吃多少？
 
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打鼾看似小毛病，卻可能影響睡眠或婚姻品質，如果你的枕邊人經常鼾聲大作，該怎麼辦？
 
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
「人無遠慮，必有近憂」，是一句人人耳熟能詳的警語。然而，若仔細思索這句話的涵意，不免令人疑惑：為何人不作長遠考量（遠慮），很快就會面臨危機 （近憂）？不應該是今天不做長遠思考（近慮），未來才會爆發危機嗎（遠憂）？若單純從表面的字義解釋，這句話似乎有時空關係倒置的疑慮。
再深入思索，就會令人豁然開朗。所謂「人無遠慮，必有近憂」，應該是指，現在所面臨的問題（憂愁），是肇因於以前沒有深思熟慮的作為；同樣的，今天的作為如果未經長遠的深思熟慮，未來必要面臨苦果。所以，這句話除了提醒人要能深謀「遠慮」外，事實上還點出了一個要點：凡事必是「自作自受」，這是人人都要有的重要認知。
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在一個組織中，每個成員各在不同的崗位、分屬不同的層級，加上每個人的背景也不同，因而每個人在組織中往往會看到不同的角落、發現不同的問題。主管 要如何蒐集到各種不同問題與看法呢？這是一個相當值得探討的課題。有時候，一個意見沒辦法被順利地反應出來，並非主管、或其他聽取意見者刻意地忽略，而是 因為意見的反應在一種很「自然」、不經意的狀況下，就被澆熄了。如何避免這種情形的發生，是一個管理上的重點。
為什麼意見的反應會在很「自然」的狀況下被澆熄呢？除了提供意見者本身的自我退縮，並未積極、主動地將意見反應出來的因素之外，更常見的因素是出現在意見反應的過程當中。這可以先從提供意見者與接收意見者雙方狀況的差異來看。
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
長久以來，公司藉由月報制度要求同仁養成整理、分析的習慣，某種程度已普遍性的引導同仁「數字表達」的習慣，並已達到一個好的成果。基於進一步強化 同仁養成「系統習慣」的目的，我們希望鼓勵同仁藉由演練三項強化系統表達的方法，來建立「系統表達」的習慣；期望在耳濡目染中，提升個人「系統思考」的能 力。
系統思考就是面對一項事物時，能先掌握整體，再進入分析組成部件以及其關聯性， 再由個別部件往下拆解、分析更小的部件，整個掌握事物的結構與層次，才能透澈了解整個事物的內涵。相對而言，單點思考者就是直接由某一部位思考，以至於看不到整體，也考慮不到與其他部件的相互影響關係，所以判斷易有盲點，也易掛一漏萬，此即最大的差異。
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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
一般的主管經常只是很單純地認為，管理一個部門就等同於管理一群人，主管的職責就是不斷地分派、指示工作與計畫。而部門內的成員，則是一次又一次被動地接受所分配到的工作，然後加以執行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協助，主管則是見招拆招，針對每一次不同的狀況即時地個別裁示。許多主管都是用這種模式在管理部門，形同「一人部門」。
在這種管理方式下，由於部門的運作缺乏系統性、結構性的分工，很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的「個案」，導致每個成員的角色定位與執掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產生的問題，每天忙得不亦樂乎，名符其實地成為部門的「靈魂」，顯得自己很忙、很重要、很有貢獻，部門一日沒有主管便無法運作。這種管理模式，可說是一種嚴重的錯誤，不僅部門成員的專業性不易提升，且部門運作容易陷入混亂。
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